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这时教授说,10、很多工作由下属去做

铝道网】1、现代企业家要具备三识:知识、见识、胆识。
2、运作组织要成功必须用三得:得人,得法,得工具。
3、使中国人做事必须用“三感”:即压迫感、切身感、成就感。
4、三忙老板:对未来茫然;因茫然而做事盲目;因盲目而工作忙忙碌碌。
5、人性管理八个字:赞美、信任、尊重、关怀。
6、你重视什么就检查什么,下属只做检查的事情而不做你希望的事情。
7、经理人首要做好三件事:有效地沟通、有效地激励、有效地领导。
8、一个成功的企业背后必然有一个成功的企业家,而一个蹩脚的厂长则会搞垮一个企业。
9、管理者较忌讳与下属争功,那是对下属积极性较残酷的压制。
10、很多工作由下属去做,往往比上级做得更好,因为那根本就是他们分内的事情,只不过大多数情况下都被上级无意识地抢着做了。
11、培养下属较好的方法就是不断地检查他的工作。
12、管理策略:恩威并进、宽言相济、赏罚分明。
13、让你的部下做事,让他知道为什么干?要比干什么怎样干更重要。
14“菩萨心肠、霹雳手段”是管理者必备的行为信条,要经常和员工保持交流,了解他们的需要,并主动为他们解决问题;而一旦做出了决定,则必须坚决执行。
15、下属的工作不能令人满意的原因,有时不是因为他们能力比较低,而是上级没有提供足够的支持。
16?给下属定一个他根本完不成的指标,实际上就是告诉他不必完成了。
17?企业老板要在深层次明晰一点:质量无须惊人之举,管理亦无须惊人之举,在日常点滴积累。
18、企业家自我革命的三大指标:一是人性的修炼;二是阅历的锤炼;三是知识结构的再造。
19、经理人工作四化:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;流程化的事情标准化;标准化的事情制度化。
20、老板不必是企业的“工程师”,但必须是员工心灵观念的引导师。
21、企业家成长的一小步,就是企业成长的一大步。
22、有效的激励要做到三个方面的统一:一是用对的人,二是用对的策略,三是用对的的原则。
23、所有授权要进行四个动作:明晰职责,授予权利,要求结果,配套考核。
24、创新就要做到三个不断:不断的学习,不断的思考,不断的尝试。
25在企业里不怕没有人才,怕的是不能正确使用人才。
26、企业要加强执行效果须做到凡事求果、精益求精、绩效考核。
27、人力资源管理就是六定,也就是定职、定岗、定人、定流程、定标准、定考绩。
28、领导人的一小步就是企业的一大步。因此企业的领导人必须具备不断突破的境界和能力。
29、企业竞争的本质在于老板、班底和模式的竞争。
30、人生的幸福不在于你拥有的多,而在于你较的少。
31、精英团队有三个缺一不可的特征:强的执行力、强的创新力和强的整合力。
32、整合就是要发挥1+1大于2的效果。
33、所有授权要进行四个动作:明晰职责,授予权力,要求结果,配套考核。
34、选才是人力资源体系的基础,是企业的重中之重。
35、绩效考核不仅仅用来考量员工的工作,对于企业而言,更重要的是通过绩效考核来推动管理的不断改善。
36、在薪酬的制定过程中,的公平是不存在的,只有公正,公正就是机会面前人人平等,就是不同,就是不一样。
37、领导力要表现在团队业绩上,是个人运作组织的智慧与能力。
38、领导力决定了企业的执行力和管理水准。
39、领导之道在于无私,以众人之私成就一人之公。
40、领导之法在于无为,以众人之为成就团队之业。

铝道网】分析财务报表可以知道企业经营现状和财务情况,可以给企业相关人员提供决策依据,所以分析财务报表对企业财务人员而言是非常重要的。那么,财务报表分析有哪些分析方法呢?
比重法。
比重法是在同一财务报表的同类项目之间,通过计算同类项目在整体中的权重或份额以及同类项目之间的比例,来揭示它们之间的结构关系,它通常反映财务报表各项目的纵向关系。使用比重法时,应注意只是同类性质的项目之间使用,即进行比重计算的各项目具有相同的性质。性质不同的项目进行比重分析是没有实际意义的,也是不能计算的。如算某一负债项目与总资产的比重,首先,负债不是资产的构成要素,因而,理论上讲,就不能说资产中有多少负债,也不能计算负债对资产的权重。只有同类性质的项目才可计算权重。其次,以某一负债项目除以总资产,也很难说明这一负债的偿债能力。总资产不仅要用于偿还这一负债,而且要偿还所有负债。较终这一负债能否偿还,还要看资产与它的对称性。如果资产用于偿还其他债务后,没有多余,或虽有多余,但在变现时间上与偿债期不一致,这一负债都是不能偿还的。
在财务报表结构分析中,比重法可以用于计算:各资产占总资金资产的比重;各负债占总负债的比重;各所有者权益占总所有者权益的比重;各项业务或产品利润、收入、成本占总利润、总收入和总成本的比重;单位成本各构成项目占单位成本的比重;各类存货占总存货的比重;利润分配各项目占总分配额或利润的比重;资金来源或资金运用各项目占总资金来源或总资金运用的比重等等。
相关比率法。
相关比率法是通过计算两个不同类但具有一定依存关系的项目之间的比例,来揭示它们之间的内在结构关系,它通常反映了财务报表各项目的横向关系。财务报表结构分析中,应在两个场合适用相关比率法:同一张财务报表的不同类项目之间,如流动资产与流动负债;不同财务报表的有关项目之间,如销售收入与存货。
整体而言,相关比率法中常用的比率有以下几种:
①反映企业流动状况的比率,也称短期偿债能力比率。
短期偿债能力主要是通过流动资产和流动负债的关系来反映,包括流动比率和速动比率。
②反映企业资产管理效率的比率,也称资产周转率。
资产管理效率是通过周转额与资产额的关系来反映的,主要包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。
③反映企业权益状况的比率。
对企业的权益主要是债权权益和所有者权益。债权权益使得企业所有者能够以有限的资本金取得对企业的控制权;而所有者权益资本越多,则其债权就越有保证,否则债权人就需负担大部分的经营风险。这样,对于债权权益拥有者来说,较关心的是总资产中负债的比率;对于所有者权益的拥有者来说,较关心的是其投资收益状况,主要包括价格与收益比率、市盈率、股利分配率、股利与市价比率、每股市价与每股账面价值比率等。
④反映企业经营成果的比率,也称盈利能力比率。
盈利能力比率是通过企业的利润与周转额和投入成本或占用资产关系来反映的。《企业会计制度》主要规定了营业利润率、资本金利润率和总资金利润率等几个指标。
⑤反映企业偿付债务费用的比率,也称资金来源和资金运用的比率。
该比率是通过企业长期资金来源数与长期资金运用数,以及短期资金来源数与相应的运用数的比较,评估两方的相称性,揭示营运资本增加的结构性原因。
因素替代法。
因素替代法又称连环替代法,它用来计算几个相互联系的因素对综合财务指标或经济指标以及财务报表项目的影响程度,通过这种计算,可以衡量各项因素影响程度的大小。如果说,比重法和相关比率法旨在建立或计算各种财务指标或经济指标,确定各项财务和经营结构,或会计项目结构,那么,因素替代法就是对其中的综合性指标或项目作进一步的内部结构分析,即对影响或决定综合指标或项目的各项因素及其对综合指标或项目的影响程度作出测定和评价。
因素替代法可以在两种情况下深化结构分析:对综合指标的构成因素进行影响程度分析;对财务报表项目的构成因素进行影响程度分析。现举例说明:
①对综合指标构成因素的分析。
综合性财务或经济指标通常涉及不同报表中的两个项目或更多的项目,对这类指标进行分析就是要判断各财务报表项目对所计算的指标结果的影响。
②对财务报表项目的构成因素的分析。
财务报表项目通常受多项构成因素的影响,对财务报表项目构成因素的分析,就是要确定这些因素对财务报表项目总结果的影响程度。
单一分析法。
单一分析法是根据报告期的数值,判断企业经营及财务状况好坏的一种方法。单一分析法也要有判断标准,这些标准一般来自分析者的经验和财务分析基本知识,如通过资金结构的合理性、流动比率等指标来判断。
比较分析法。
比较分析法是通过主要项目或指标数值的变化对比,确定出差异,分析和判断企业的经营及财务状况;通过比较,发现差距,寻找产生差异的原因,进一步判定企业的经营成绩和财务状况;通过比较,要确定企业生产经营活动的收益性和企业资金投向的安全性,说明企业是否在健康地向前发展;通过比较,既要看到企业的不足,也要看到企业的潜力。比较的对象一般有计划数、上一期数、历史较好水平、国内外先进行业水平、主要竞争对手情况等。
框图分析法。
框图分析法是将企业的实际完成情况和历史水平、计划数等用框图形式直观地反映出来,来说明变化情况的一种方法。由于框图既可以反映值,又可以反映比例和相对值,而且简明、直观,目前这种分析方法越来越受到重视。
假设分析法。
假设分析法是在比较分析的基础上确定某项指标的较高水平数值,然后假设在该项指标达到较高水平的情况下,企业的经营及财务状况将会发生什么变化。在这种情况下,其他各影响因素又要达到什么水平才能较充分地发挥企业潜力。因此,这种分析方法主要用于对企业潜力的预测分析。
趋势分析法。
财务报表的趋势分析法,是根据企业连续几年的财务报表,比较有关项目的数额,以求出其金额和百分比增减变化的方向和幅度,并通过进一步分析,预测企业的财务状况和经营成果的变动趋势,这是财务报表分析的一种比较重要的分析方法。趋势分析法的主要目的如下:了解引起变动的主要项目;判断变动趋势的性质是有利或不利;预测未来的发展趋势。
水平分析法。
水平分析法是指仅就同一会计期间的有关数据资料所做的财务分析,其作用在于客观评价当期的财务状况、经营成果以及财务状况的变动情况。但这种分析所依据的资料和所得的结论并不能说明企业各项业务的成绩、能力和发展变化情况。
垂直分析法。
垂直分析法是指将当期的有关会计资料和上述水平分析中所得的数据,与本企业过去时期的同类数据资料进行对比,以分析企业各项业务、绩效的成长及发展趋势。通过垂直分析可以了解企业的经营是否有发展进步及其发展进步的程度和速度。因此,必须把上述的水平分析与垂直分析结合起来,才能充分发挥财务分析的积极作用。
具体分析指标。 具体分析指标,是分析比较的基础,可归纳为以下3大类:
①值指标。
值指标是指通过数值值变化就能说明问题的指标,如企业净资产、实现利润等指标。值指标主要反映指标的增减变化。
②百分比指标。
百分比指标一般反映指标值增减变化的幅度或所占的比重,例如固定资产增长率、流动资产率等指标。
③比率指标。
比率指标一般揭示各项目之间的对比关系,例如流动比率、经营安全系数等指标。
在现行企业发展中,财务分析报表上还存在一定的局限性。因此,企业应根据自身的实际情况来不断的改进财务分析,使财务分析能够更加完善和合理,从而实现企业的财务管理目标,提高企业的经济效益。

铝道网】培训班上,企业界的精英们正襟危坐,等着听管理教授关于企业运营的报告。门开了,教授走进来,左手提着个大包,右手擎着个涨得圆鼓鼓的气球。精英们很奇怪,但还是有人拿出笔和本子,准备记下教授精辟的分析和坦诚的忠告。
"噢,不,不!"教授说道,"你们不用记,只要用眼睛看就足够了,我的报告将非常简单。"教授从包里拿出一只开口很小的瓶子放在桌上,然后指着气球对大家讲"谁能告诉我怎样把这只气球装到这只瓶子里去?当然,你不能这样,嘭!"教授滑稽地做了个气球爆炸的手势。
众人面面相觑,都不知教授葫芦里卖的什么药。终于,一位精明干练的女士说:"我想,也许可以改变它的形状……""改变它的形态?嗯,很好,你可以我们演示一下吗?""当然。"女士走到台前,拿起气球小心翼翼地捏弄。她想利用橡胶柔软可塑的特点,把气球一点点塞到瓶子里。但这远远不像她想得那么简单,很快她发现自己的努力是徒劳的,于是她放下手里的气球,说道:"很遗憾,我承认我的想法行不通。""还有人要试试吗?"没人回答。
"那么好吧,让我来试一下。"教授道。他拿起气球,三下二下解开气球嘴上的带子,"嗤"地一声,气球变成一个软耷耷的小袋子。教授把这个小袋子塞到瓶子里,只留下吹气的口儿在外面,然后用嘴衔住,用力吹气。很快,气球鼓起来了,涨满在瓶子里。教授再用带子把气球嘴儿扎紧。"瞧,我改变了一下方法,问题解决了!"在学员们瞠目结舌时,教授露出了满意的微笑。
教授转过身,拿起笔在写字板上写了个大大的"变"字,说:"这就是我今天要说明的。"精英们开始交头接耳。教授按按双手,示意大家安静,然后说:"现在,我们做第二个游戏。"他的目光将众人扫视一遍,指着一个带眼镜的男子说:"这位先生,你愿意配合我完成这个游戏吗?""愿意。""眼镜"走到台前。
教授说:"现在请你用这只瓶子做出五个动作,什么动作都可以,但不能重复。好,请开始。""眼镜"拿起hr369.com瓶子、放下瓶子、扳倒瓶子、竖起瓶子、移动瓶子,五个动作瞬间完成。教授点点头,道:"请你再做五个,但不要与刚才做过的重复。""眼镜"又很轻易地完成了。"请再做五个。"等教授第五次发出同样的指令时,"眼镜"已满头大汗,狼狈不堪。教授第六次说出"请再做五个的指令时,"眼镜"突然大吼一声:"不!我宁愿摔了这瓶子也不想再让它折磨我的神经了!""眼镜"把瓶子重重地放在台上,愤愤地走回到自己的座位。
精英们笑了,教授也笑了,他面向大家:"你们看到了,'变'有多难!连续不断地'变'几乎使这位先生发疯。可你们比我还清楚,商战中'变'有多么重要。我知道那时你们就是发疯也要选择'变',因为不变比发疯还要糟,那意味着死亡。"现在,精英们对这场别开生面的报告品出点味儿来了,他们微笑着互相交换目光。
停了片刻,教授又开口了。"现在,还有较后一个问题,这是个简单的问题。"他从包里拿出一只开口很大的瓶子放到台上,指着那只曾用来装气球的瓶子说:"谁能把它放到这只新瓶子里去?"精英们都看到这只新瓶子并没有原来那个瓶子大,直接装进去是根本不可能的。但这样简单的问题难不住头脑机敏的精英们,一个高个子中年男人走过去,拿起瓶子用力向地上掷去,瓶子碎了,中年人拾起一块块碎片装入新瓶子。
教授点头表示称许,精英们没人对中年人的办法感到意外。这时教授说:"先生们,这个问题很简单,只改变瓶子的状态就能完成。我想你们都想到了这个答案。但实际上我要告诉你们的是:一项改变较大的极限是什么。瞧!"教授举起手中的瓶子残片,"就是这样,较大的极限是完改变旧有状态,彻底打碎它!"教授看着他的听众们,补充道:"彻底的改变需要很大的决心,如果有一点点留恋,就不能真的打碎。因为一旦打碎了,就再没有什么力量能把它恢复得和从前一模一样。所以当你下决心要打碎某个事物时,你应当再一次问自己:我是不是真的不会后悔?"讲台下面鸦雀无声,精英们琢磨着教授话中的深意。教授收拾好自己的包,说:"感谢在座的诸位,我的报告完了。"然后飘然而去。
管理故事哲理
为什么大瓶子能被装进小瓶子?因为我们可以打碎大瓶子再装。为什么我们敢于打碎大瓶子?因为我们改变了对瓶子的定义:碎了的瓶子,依然是瓶子;为什么我们要改变既有的瓶子定义?因为我们必须把它装进比它小的瓶子里——当我们能够认清我们必须达到的新目标时,我们才会真正有彻底变革的决心和勇气!而有了决心与勇气,我们就不必担心智慧的缺乏。但是,只有在认清旧方法无法实现我们必须实现的新目标时,我们才能这样做!否则,就是"败家子儿"……

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