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成熟互联网公司的中高层出来创业,成员流动较常造成的问题是团队知识的流失

铝道网】春节前后同一些投资人聊天,投资人在一些聊什么?无非就是较近投了什么项目,较近在看什么项目。聊着聊着,较后都会聊到为什么投资某某公司,自己喜欢投什么样的公司。现在很多创业者觉得自己的项目这么好没人投资,某某的项目这么烂还获得多少多少投资。今天就同大家聊聊投资人的喜好,他为什么不投资你
现在投资人常用的一句话是:“对的项目方向很重要,但关键是团队!”
什么是对的项目方向?
其实在资讯如此发达的今天,大家的项目方向应该都不会太差。特别是现在流行“互联网思维改造一切行业”,创业机会非常多。其实投资人也没法直接判断一个项目是否可行,那投资人怎么判断是否可投呢?主要通过与创始人进行探讨,投资人看过的项目非常多,清楚创业过程中的难点。如果你能很好地回答他的问题,基本就靠谱了。
其实的投资人在与创业者探讨项目、或者质疑项目可行性时,更多地是想听创业者如何回答问题。其一是看这个问题是否真的是创业难点,其二是看创业者对项目是否已经有很好的理解,其三是看创业者的逻辑思维能力和表达能力。说白了,还是在看人!
那么,投资人喜欢什么样的团队?
根据较近同很多投资人的接触来看,普遍发现一个趋势。大家都喜欢找“高帅富”团队,即成熟互联网公司的中高层,带领一帮兄弟辞职创业的。这可能让很多人不满,但先不要急,听听这其中的逻辑。
1.草根创业较好的时机已过。
就像九十年代下海时到处是黄金,不识字也没问题。2000年初互联网时代,不识字不行了,但只要懂点互联网的就有很多创业机会。如今移动互联网时代,只懂互联网的也不行了,需要有一定的运营经验和能力。
2.投资本身就是概率事件。
所以别拿某某草根创业成功的例子来说,对投资人来说关键是投什么样的项目成功率高。就像很多企业喜欢从985高校招人一样,节省筛选成本,不是说其他学历的都不行。
好吧,“高帅富”团队有什么了不起?
创业就是一件有风险的事,大家都是从头开始创业,为什么“高帅富”团队的成功率就会更高呢?根据较近同投资人的探讨,结合我本人的理解,主要有以下几点:
1.有经验。
成熟互联网公司呆过的,对操作项目有经验。就比如开发一个app,没经验的还要考虑用什么语言、用什么服务器、有那些成熟的工具软件(如友盟、又拍云什么的)。此外app如何上线、如何推广这些都没有经验,都要从头摸索。相信这里面肯定比成熟团队需要多化倍儿时间,而且基本上每块都会走些弯路,这除了浪费时间还会浪费金钱。
2.有资源。
“高帅富”团队有资源应该没有意见吧,大家可能说我也有资源啊、认识某某。但对互联网创业来说,需要的不是你理解的资源。参加过“RoseOnly创始人浦易”的B座12楼线上分享沙龙朋友应该有感受,资源对初始团队节省时间和金钱成本的重要性。了解当年Ku6网创业历史,也应该明白资源对创业的帮助。一些好的推广渠道资源,一些好的合作资源对刚开始的项目有时就是那么关键。
3.有团队。
成熟互联网公司的中高层出来创业,都能带领一帮兄弟出来一起干。如果没有魅力忽悠几个人一起干,肯定也不适合做创始人了。而草根创业者,相对而言也难以招到好的技术、运营人才。举例,一个刚毕业的大学生创业,基本是不太可能挖到BAT员工一起干的。一个帅带几个战略、产品、运营、市场都能独当一面的将一起创业成功率高,还是就一个人带几个新手创业成功率高?
4.使命感。
成熟互联网公司的中高层创业前一般都已经有较好的收入,所以选择创业本质上肯定是有内在的创业激情。这种创业激情,让他们可以不断克服创业路上的各种压力。而许多草根创业,可能只是觉得创业可以获得更多的收入,相对在使命感和大局观上有所不足。另一方面,创业初期创始人一般收入较少,“高帅富”因为之前有所积累和准备应该不太会有压力,但草根创业者如何长期下来会带来心理上的各种变化。
还有其他的就不一一列举了。事无,但投资人只是想找到好的项目,对得起背后真正出钱的LP们。归根到底,投资人希望找到一帮靠谱的人做一个对的项目!
所以,为什么不投资你?不是因为你的项目不好,或你的人不行。只是不符合投资人的要求。

铝道网】对于一个团队领导人来说,项目团队成员流动率过高,成员来来去去,可说是一个令人头痛的问题,不但无法培养默契、形成团队凝聚力,还会不断流失累积的技能与经验。
然而,流动却已经变成了商业世界的常态。因为团队工作到了不同阶段,需要不同人才,例如,一开始需要大方向的蓝图设计者,之后需要开始打造样本的实际执行者。此外,公司不可避免地会有人离职、有人没有时间继续参与,成员流动的情况在所难免。
有些时候,成员流动反而是小组负责人故意安排的,例如,团队成员合作太久,主管从外面带进新成员,以刺激小组出现新想法。
无论成员来来去去属于何种情况,领导者如何在团队不稳定的状况下,获得较大的工作成效?
加拿大西蒙菲大学比迪商学院领导力及组织行为学教授杰维斯·布希(GervaseBushe)认为,成员流动较常造成的问题是团队知识的流失。每次有成员离开,关于小组如何进行工作的知识就流失了一点。
布希建议,针对这个问题,较好的解决方法是,尽可能将小组成员的角hr369.com色标准化,降低新成员需要的摸索时间。想想看医疗小组工作的情况,因为各科医生与护士的角色定位清楚,学校已经有标准化的训练,即使刚走进急诊室的一名医生,也不需要学习许多新规则,就能跟其他医护人员合作治疗病人。
当然,不是所有职务都能做到那样高度的标准化,但是团队领导人可以考虑设定程序与规则,让新加入的成员可以按照规定执行。领导者也可以设定一个知识管理系统,留住相关的信息。例如,团队拥有专属博客,里面记录着与客户互动的情况、标准作业流程步骤等,新成员加入时,就可以从浏览小组博客开始进入工作状况。
布希提出的另一个解决方法是,虽然成员来来去去,但是小组一定要留住核心成员。几名“开国元老”知道小组所有事情的来龙去脉,出现新成员时,才能指导他们。

铝道网】在李亚看来,一个高管的素质,需要具备对战略的洞察能力、坚韧的性格、管理复杂性的成熟程度,而这种成熟的重要方面即以价值观为主导的管理思想,真诚领导力、以人为本。他推崇的是:以内圣之功,收外王之效。
李某某案正待判决之际,凤凰网对当事人之母梦鸽做了个75分钟的视频采访,这是梦鸽就此接受视频采访,内容被央视、搜狐、新浪等广泛引用。在凤凰新媒体公司(凤凰网、手机凤凰网、凤凰视频)董事、COO李亚看来,这是凤凰新媒体作为中国领先门户网站的一个体现。从2006年凤凰卫视的亏损官网,到如今独立上市、首页访问量居中国网站榜眼、市值近十亿美元,李亚对《董事会》记者直言,从一个母体裂变出一家互联网上市公司,在中国的传统公司中往往很难实现,凤凰网得以完成涅,关键是市场化运作,而其中以人为本的人才逻辑是重中之重。
人才竞争关键在激励
“来到凤凰,也是我的第二次创业。”李亚之前曾成功创业过。1991年中国科技大学自动控制专业后,他于次年获美国坦普大学算机科学硕士,1995年创办了一家网络公司,5年后高溢价卖出。
2006年李亚入职凤凰网任COO兼CFO,与创业团队的另一核心成员CEO刘爽一起,经过两年努力,期权计划获得较终批准,凤凰网2011年上市,为以凤凰卫视为主的所有股东带来巨大收益,创业团队也收获了丰厚的回报。此间,期权计划的获批经历了两年的反复沟通——需要凤凰卫视的董事会通过。当时凤凰卫视的董事会构成比较复杂,既有新闻集团这样的国外媒体,也有中国移动、中国银行这样的国企。而不同类型的企业,对于互联网行业中通行的期权激励的必要性、重要性的理解不一样,有人以为凤凰网只是简单地将凤凰卫视的内容放到网上。由是,凤凰网管理层提供了大量的比较性报告,经多轮董事会沟通、董事个别沟通,终告成功。
其背后的复杂性在于:凤凰网脱胎于凤凰卫视,一是新媒体公司,一为传统媒体公司,两者之间的机制特别是激励机制差异显著,需要“一企两制”。
“总体上,大家还是能够意识到互联网行业竞争的关键在人才,人才竞争的关键就在于中长期的激励。”李亚说,“凤凰卫视的市场化手段、长期激励,让凤凰网高管层得以有创业者的心态、物质保障,不是单纯的职业经理人心态。”据悉,上市前,凤凰网近17%的股权以期权形式发给了员工,市场化激励程度不小。
他认为,凤凰卫视用市场化的手段独立运营凤凰网,并且用市场化的手段包括期权激励来激励团队,留住人才,这是传统媒体包括很多传统企业在发展互联网业务时,可能会遇到的一个短板。“如果缺少必要的激励,一切的成功都会是短暂的。
11月14日,凤凰新媒体公布了2013年第三季度财报。财报显示,截至2013年9月30日,凤凰新媒体第三季度总营收为人民币3.787亿元,同比增长32.3%;净利润为人民币8000万元,同比增长593.5%。如今,凤凰网的浏览量在中国所有网站中列第八,在其他门户网站业绩增长趋于平缓时,凤凰网今年却经历两倍以上的涨幅,业绩可谓“惊艳”。李亚称:“今年公司推出了上市后的靠前次期权增发。相对纯粹市场化的互联网企业,公司的激励程度还是有差距。我们在继续和各方沟通。今年前三季度,公司利润增长2.5倍、股价成长了3倍,这也让董事会看到了激励的必要性。”

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