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企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,饮料产品对于消费者送礼

铝道网】未来,送礼消费将成为饮料产品的重要战略机会,利用送礼消费来撬动市场、树立市场地位的时代已悄悄来临。在新的竞争格局下,饮料品牌将出现新的发展机遇。而面对机遇,企业是否能够抓住机会建立自己的品牌,为品牌建立话语权,成为企业首要思考的问题。
饮料送礼消费的价值及品牌诉求
许多营销人士认为,饮料的送礼消费行为是发生在产品成为畅销品后,其实不然。
消费者之所以产生送礼消费是建立在产品具备送礼价值的前提下,而非产品畅销。如巨人集团的两大产品:一是黄金酒,一开始就定位在“送长辈的保健白酒”,区别于药酒的药性,黄金酒以原料的价值来表现产品保健功能,体现出产品的送礼价值。同时,根据产品定位“非药酒,是饮料酒”的角度倡导口味好。二是脑白金,从老年人脑部功能渐渐老化的物理表现出发,针对老人“脑部健康、改善睡眠”的需求而上市的产品。一开始就瞄准不舍得给自己买好东西却希望别人送的老年人消费心理,从而产生“送礼消费”的定位,才有“今年过节不收礼,收礼还收脑白金”的广告妙语,以及脑白金今日的成功。
同样引申到饮料上,饮料产品对于消费者送礼,无非在于产品价值是否被认同、产品是否具备送礼价值的本质上。之所以误解饮料送礼消费行为是产品成为畅销品后才发生的,是由于送礼消费行为中,用饮料来送礼的消费行为还不普遍,消费者对饮料送礼消费的关注相对其他产品低。随着饮料送礼消费行为的成熟,终将造就饮料礼品消费市场的新格局。
既然“饮料送礼消费”是出于产品送礼价值的肯定,那么要成功建立起品牌的话语权,还必须从产品的价值角度进行思考。
从产品价值角度思考品牌话语权
经研究发现,对于饮料送礼消费,消费者倾向于将饮料划分为两个类别:一是具备营养价值的产品,二是不具备营养价值的产品。虽然二者都有其诉求的功能价值,但根据产品的原料,消费者更加倾向于这两种区分方式。
营养价值如牛奶的强身壮体、核桃的益脑等,代表品牌如伊利、六个核桃。不具备营养价值但功能性被接受的产品如凉茶的预防上火、维生素饮料的提神等,代表品牌如王老吉、红牛。整体上,消费者在送礼的选择上更加倾向于有营养价值的产品。
当然,产品所占据的市场位置通常还与产品本身的价值是否容易被消费者感知决定。如露露杏仁露,由于杏仁本身的价值不能被大众消费者认知,同时露露所诉求的价值“滋润”,难以被消费者感知。相比王老吉所诉求的“预防上火”更容易被消费者感知,从而更加具备送礼意义。
从文化角度思考品牌话语权
产品本身的利益点是否满足消费者的消费需求,是较根本的要求。但是很多产品的利益点并没有与送礼消费直接契合,众多品牌还是从文化角度思考产品的节点促销。如利用品牌名与文化的关联,王老吉的“吉”关联吉庆时分、吉祥年打造“吉”文化,六个核桃的“六”关联六六大顺打造“顺”文化。
相比之下,红牛饮料在年节关联上就相对差点。从2009年“牛年喝红牛,数我较牛”到2011年“红牛有能量,新年无处不精彩”,似乎红牛放弃了“牛”文化的建立。实质上,红牛饮料完可以在文化上再对品牌进行深化,打造自己的“牛”文化,牛气冲天、就是牛等,从而达到促销目的。同样,露露的“聚幸福”一方面与品牌名没有直接关联,另一方面“聚幸福”概念有点硬凑的感觉,并不能让消费者有直接的联想。
另外,虽然可乐等产品由于其包装及产品并不能满足送礼需求,反倒是利用品牌文化在场合消费中占到了绝佳优势。可口可乐从进入中国市场开始,就与中国文化对接,金童玉女抱着可乐瓶贺新年的画面,直接与中国消费者在情感上打成一片。同样,可口可乐推出不同的包装,以鲜明的文化色彩的图案打动消费者,如礼花瓶、昵称瓶等。
既然饮料送礼市场越来越热,并且还未出现针对送礼消费的产品,多是一些具备产品价值,而切入节点结合中国文化进行促销的产品。“靠前个吃螃蟹的人”还未出现,这充分表明了饮料送礼市场还未发育成熟。只要市场发育到一定程度,有企业靠前个吃到螃蟹,饮料送礼市场将出现更多的掘金者。
如何建立品牌话语权
如何在“饮料送礼市场”中找到品牌的立足点为品牌建立话语权,就必须先挖掘饮料送礼消费人群的消费行为、消费习惯、消费场合等要素,从而找到消费者真正的消费需求。再将需求较终转化成为一句打动人心的话语。
造就攻心话语。可以从两个方面入手,从正面理性诉求出发寻找产品的购买理由以及送礼对象,从侧面感性诉求关联好的文化及强势形象。
一个好的购买理由。洞悉消费者心理是挖掘购买理由的必要条件。特别对于饮料产品,往往好的购买理由,不能是强烈的功能诉求。消费者心里难以接受饮料产品强烈的功能性,如怕上火、经常用脑。一个是问题,一个是状态,强调的就是消费心理,可以针对送礼对象。购买者不一定是使用者,送礼消费更是如此,购买者非使用者。所以,针对送礼对象的诉求很重要。面对竞争格局,抢占特定人群是一种有效的方式,如送长辈,黄金酒。
关联好的文化。利用品牌名直接与文化关联是十分重要的。如“喝王老吉,过吉祥年”,通过“吉”字,有效地结合中国文化,输出价值。一些品牌没有在品牌名上找到出路,但是也不能捏字造句,而应从其他方面入手。
打造强势形象。用一个强势的形象来代表品牌,给消费者情感上的联想是十分恰当的。“中国凉茶,和其正”、“海尔,中国造”等,都从“中国”角度为产品树立了强势的形象。当然,和其正由于品牌的落实难以契合“中国”形象。
必须意识到,没有理性诉求提供给消费者的购买理由,只有情感诉求,并不能成功建立品牌,在竞争中,终将被其他竞争对手挤出去。只有消费者明确产品的购买理由契合自身需求,品牌才能在竞争中突围。而情感诉求在品牌打造过程中,可为品牌润色,活化品牌,二者相辅相成,为品牌成功建立话语权。
建立一个易识别的视觉形象。产品必须建立一个容易被识别的视觉形象,这样才能更容易被消费者记忆。一个易识别的视觉形象可以有几个方向:一、独特的色彩;二、独特的造型;三、独特的图案。
在送礼市场,由于中国人偏好红色,所以红色包装的产品给自己增添了更多的促销优势。其他色彩包装的产品却不存在这种优势,例如百事“敢为中国红”。为中国人骄傲的“红”一次的促销方式,实质就是一种思维方式。
找到适合的品项。除了一句话攻心及一个易识别的视觉形象,还要有一个适合的品项。饮料市场经过多年的发展,三种消费形式已有了各自突出的品项。即饮消费通常以瓶装产品为主,由于瓶装产品的旋盖设计既方便携带保存又满足了即饮行为;场合消费又可以分为家庭消费及特殊场合消费,场合消费对分享装、盒装的消费行为更加明显,特殊场合如酒店、餐饮等,罐装产品在这些场合找到了销售突破口,由于渠道的封闭性,争夺战尤为严重;送礼市场,盒装及罐装产品的优势相对明显,而瓶装产品存在明显的不足。
运营执行力考验企业。当然,为品牌建立话语权,产品是较核心的问题。明确了产品的战略方向,4P中其他的方面,如价格、渠道、推广也要跟着做适当的调整。
价格上,应定位于行业环境下消费者接受的价格带及根据送礼对象偏向的价格带。比如现在的消费心理是从送礼对象出发,饮料的送礼对象通常为走亲访友、针对领导送礼,消费者通常追求档次,亲友送礼更追求价值。一箱饮料在100元以下价格,满足了普通人亲朋送礼接受的价格额度。
渠道上,方便消费者产生购买行为、利于产品到达送礼消费终端的渠道结构设计等。如社区附近的店铺、众多流通小店,都满足了消费者购买后直接送礼的方便性。
推广上,做到有节点有节奏地布局市场推广活动。同时,形成一套符合企业自身的、与竞争对手具备独特性的推广活动是必要的。
这些重要的战略配称都考验着企业的运营执行能力。事无巨细,在节点前对经销商进行压货,用以控制经销商的资金,从而打击竞争对手的战术动作,也是至关重要的。
没有权利说话的品牌不是好品牌,有权利说话而说话无权利的也不是好品牌。只有从“话语权”的战略思维出发,适应当时行业的竞争环境,才能真正地建立品牌。饮料送礼消费市场的竞争将愈演愈烈,勇于针对送礼市场而开发的产品,将出现在这样的时机点上并突围而出。

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铝道网】一、企业发展的平衡战略
企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。未成功,先考虑失败。未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲,一个机械表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。
企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是较为重要的细节。企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略,就能使得发展万年船。
二、控制好“微笑曲线”
“微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。
从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。
“微笑曲线”是企业制造转为品牌创造较好说明方式与管理方式。
三、企业要有预见的危机能力
企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项工作,提高效率。要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。
四、两种替代的危机
企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性,这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革,企业将面临灭顶之灾。西门子较早是做电报机的,IBM较早是做打孔机的,英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢?他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务,他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列,因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时,企业人才的及时更新,保持年轻化,就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平,是企业规避替代的较好手段。
五、看清流通业的未来
战略在一个企业的发展过程有多重要,几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己,有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时,企业总是为这个问题反复争论,与行业争论,与企业争论,与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生,以低端的建筑业起家,在金融业成势,历经20多年,在战略战争上打了多年,如今在流通业有得一席之地,皆缘于对战略管理的重视。
张宏伟说,创业者打游击战还可以,打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。
战略就是比别人看得清,看得远,看得久。这是一个基本的视角与胸怀。中国是世界上较大经济体,这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此,中国的流通业是较发达的,控制终端的渠道,就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业,一则牵扯制造业与消费环节,二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。
流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业,至少未来20年还有巨大机会。
六、要时时为企业体检
前段时间接触一家北京的体检公司,他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想,财报很难看,想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业,没有什么技术含量,进入门坎低,主要是靠低价格,团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上,还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西,没有价值链的延伸,以前他们也想过,但找不到具体的点,也没有办法进行实施。
象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检,以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构,要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人,他们走过无数的路,也知道各种路况,体检企业就如同赶路人,如何快速,如何便利的达到目地的,有了专家指路人,就可以快捷的解决问题,破解现在的困境。
大家想想,一个企业如果走错了路,那会是什么结果。
柳传志说,企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况,意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的较大软肋?比如:化妆品企业较大的支出费用是广告,软件公司较大的支出人力资源。那么,电脑公司较大的成本是什么呢?是元器件成本。而元器件是不断更新变化的,企业如果在速度上不提高,就是会失去应的竞争力。于是,当你深刻了解了行业本质,不可以抓住竞争的核心,从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件,实际上是速度的竞争。因为这样,速度成为了电脑行业的较大成本。
当然,要想拥有健康的企业状况,还要不断制定新的战略,就如前文所说的一样,规避行业替代的危机等等。
七、在战略高度上想清楚应对方略
张瑞敏说要让企业变成狼,就不怕竞争。那你如何才能变成狼,就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是:怎么想,怎么做,怎么赢。怎么想是如何才能成为狼,如何应对挑战:全球一体化的挑战,信息化的挑战,制定市场规则的挑战。怎么做?海尔的战略是“无内不稳,无外不强”内需外需都不放。怎么赢?海尔讲求“市场链”,每一个人都是SBU,以用户满意度为较大目标。
创新就是破坏,破坏就是创造新的平衡。 八、生物链
宁高宁先生提出这个观念,是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的,企业至少在生物链的高端“等钱”收,因为,从资源的占有,到资源的分配、信用制度、交易制度,再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来,形成了食物链似的规定,如此,你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力,可能是生产的方式与模型出了问题,市场配置环节都不需要你了,低端都没有,别说高端,这个企业就完了。
企业要设计自己的食物链,始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人,“等钱”的企业。
九、突然长大病
一个企业突然迅速长大,会患上肥胖病;一个人突然获得多种荣誉,会得高烧病;于是企业的治理结构,决策执行低效问题也随之突显,企业容易为短期利益发狂,看不到前进发展的路。突然长大以后,看不清方向了,容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业,在市场竞争主要是战略层面的竞争,一定要看清方向,做对事情,做好事情才是上策。
十、四位一体的发展动力
一个好企业首先要有文化,文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业,他的内心无所依靠,是很虚的。其次要有好的模式,这个模式是可以挎贝的,是在诸多行业经验中不断优化后,形成的自我发展模式,形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略,战略是你能做什么,不能做什么?在另一角度来看,它就是一种选择,是怎么做的事情。较后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起,要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。
十一、反向思考
一些约定俗成的规律是用来打破的,一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新,就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡,创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略,几乎所有的企业都在用,用到较后,价格是廉了,打价格战嘛!物美吗?实际上不是。价低物能美吗?实际上这是一种理想的状态,忽悠的状态,是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式,并不可能真正做的。
反向思考就是打破这种常规,在价高物美上作文章,并且还能上起市场的认同。这是力帆老总尹明善先生提出来的,企业要想有创新之举,必然要有反向思维。很多企业找别人没干过的事情干,举目望去,谁能找到现在还没有人干的项目。几乎没有。而尹明善是在别人扎堆干的地方找机会,他不怕人多,干的人多说明市场需要,机会就多,不需要你进行市场教育,就看你能否找到行业的关键点。尹老板就是摩托车多如牛毛的阶段切入的,从而成为了老大。

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