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当传统经营模式阻碍企业发展时,提高企业重组的社会效果

当人们感受到气温越来越高时,夏天的脚步已悄然而至。而钢铁行业的温度却迟迟未见上升,持续在严冬的寒冷之中。近几年来,关于钢铁行业的盈利下降乃至亏损已逐步得到行业共识。据国际钢铁大会公布的数据显示,我国钢铁产能利用率在76%以下,过剩产能已达1.8亿~2.4亿吨。  行业冬未尽,困难重重  自2012年初开始,钢铁行业固定资产投资月度同比进入下降通道。进入2013年后则维持在10%以下,投资冲动已在多方作用下得以抑制。据中钢协统计,2014年一季度,重点统计钢铁企业实现利润-23.29亿元,同比减少56.04亿元,由盈变亏;销售利润率为-0.27%,同比下降0.64个百分点;累计亏损面45.45%,同比增加14.77个百分点。中钢协表示,今年一季度是进入新世纪以来钢铁行业最困难的一季度。  有分析人士认为,2014年钢铁行业面临最大的难点在于环保、淘汰落后产能、产业发展结构调整。2013年来京津冀不断遭受雾霾的侵袭,国家已经将环保治污问题提升到一个相当的高度,而钢铁行业作为一个高污染的产业,已经无法逃避国家的调控政策。治污需要大量的资金,落后产能的淘汰则会导致大批钢铁职工失业,而当前各地政府面临高负债、就业率不高的现状让这个过程变得更加困难。  其次,钢铁行业也从之前的“高富帅”地位慢慢脱离。随着钢企自我造血的能力逐渐匮乏,加上信贷危机的影响,银行业的态度也变得冷漠。  全国中小冶金企业商会名誉会长赵喜子表示,目前钢铁企业负债约3万亿元,其中一半是银行贷款,今年开始银行已抽贷10%,所以至少抽贷了1400亿元。在赵喜子看来,银行抽贷并不是因为银行缺钱,而是因为上层政策。钢铁企业负债率平均已高达70%,应收账款和存货都在不断提高,账面利润主要靠降低折旧和变卖资产等,在这种情况下,银行贷款就是企业的救命稻草,一旦银行抽贷,企业必死。  走出低谷,转型势在必行  目前钢铁行业面临着产量创新高、而市场需求却萎靡不振的状况。2014年以来,楼市的不景气也让钢企信心大跌,市场供过于求,钢价持续走低。  曾经的繁荣已变成了过去。宝钢和沙钢等龙头企业纷纷下调钢材出厂价格。  近些年来电商业的火热让钢企们在传统钢铁业岌岌可危的时刻得到启发,加快了转型的步伐。据了解,自2012年以来,大宗商品电商化已经成为行业新趋势。目前已有100多家第三方交易类钢铁电商平台上线。  5月20日,中国五矿集团倾力打造第三方钢铁现货交易平台正式面世。五矿发展股份有限公司副总经理喻恩刚表示,“在这种困境下,钢铁行业从传统销售模式向电商平台过渡的‘窗口期’已经打开,必须构建行业性、开放性、规范性的钢铁电商平台。”  赵喜子指出,目前钢材在电子平台商销量不到10%,未来有希望提高到20%至30%,对钢铁行业早日度过“寒冬”有益。钢贸商要持续加强创新,预计全行业还要坚持三年才能度过“寒冬”。  除此之外,目前行业和企业内部也出现积极的变化。在环保执法的压力下,钢企更加注重了环保投资的力度与效果,加上当前产能过剩的现状,在一定程度上遏制了企业的扩张冲动。国有大型钢铁企业在股权多元化改革和公司治理结构等方面,逐步规范,加大推进改革的力度。民营企业也在进行治理结构的改革。与此同时,以用户为导向的经营理念逐步深入。  兼并重组,重塑产业信心  产能过剩一直是困扰我国钢铁行业发展的最大问题。近日中钢协发言人表示,兼并重组、提高产业集中度是化解钢铁行业产能过剩矛盾的重要渠道。  据了解,早在2007年,我国就大力倡导钢铁行业兼并重组,由于许多新的未经批复的钢铁项目上马,中国钢铁产能集中度并没有明显上升。为了推动钢企兼并重组,今年3月,国务院出台了“关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见”,明确提出了企业兼并重组中遇到的审批多、融资难、企业负担重、服务体系不健全、体制机制不完善、跨区域跨所有制重组困难等问题的解决措施。  工业和信息化部副部长苏波指示,工信部支持优势企业跨区域兼并重组,支持引导钢铁产能向中西部地区的有序转移。鼓励有实力的钢铁企业开展跨国并购,在全球范围内优化资源配置。  国务院发展研究中心副主任刘世锦认为,与以往的阶段性产能过剩不同,钢铁行业正接近历史需求峰值,同时还面临环保、节能减排、技术进步等方面的压力与调整。应该按照节能、环保、安全等标准,通过市场竞争推动产能严重过剩行业的重组。  当前的钢铁行业身处冰窖之境,除了国家政策的扶持之外,企业也要进行自我反思调整。将对外进行重组同企业的优势紧密的结合在一起,形成一定的竞争优势。业内专家表示,提高企业重组的集团效果,要重在理顺集团的管理层次,优化业务流程,实现主体业务的统一规划、协调发展;提高企业重组的社会效果,就是通过企业重组带动地方经济的发展,提高员工的收益水平。  在这场破冰之旅中,钢企也许只有在国家政策之下加快自我产品的升级,谨慎对待电商平台的建设,合理应对市场变化,切勿盲目跟风,才是早日走出这场寒冬的明智之举。

守着金矿要饭吃,这是对河南钢企最形象的写照。2013年,河南8家重点钢企都呈亏损状态,沙钢集团安阳永兴钢铁有限公司(下称“永兴钢铁”)累计亏损5.3694亿,安钢集团信阳钢铁有限责任公司账面亏损1.255亿元……  与全国钢铁产能严重过剩不同,河南一直是钢铁产品的净输入地。来自河南省钢铁工业协会(下称“河南钢协”)的数据显示,根据2012年河南GDP测算,全省全年消费量为4300万吨左右,河南钢产量仅为2215.8万吨,需求缺口2000万吨。  “河南不差市场,差产品。”河南钢协办公室主任李磊告诉《中国经济周刊》,河南的汽车业和家电业已形成规模,车用钢板和电器钢板的需求,对河南钢企而言,是一重大机遇。  河南作为钢材消费大省,本土钢企却在饿着肚子,四处奔波觅食。在产能严重过剩的大背景下,以安阳钢铁集团有限责任公司(下称“安阳钢铁”)、河南济源钢铁(集团)有限公司(下称“济源钢铁”)为代表的河南钢企,正在经历着怎样的阵痛与思变?  永兴钢铁减员降本向管理要效益  “钢铁业,现在或许才开始真正进入冬天。”近日,中国钢铁行业协会党委书记兼副会长刘振江坦言,2014年一季度可能是钢铁行业进入新世纪以来效益最差的一个季度。  逆境之中,“向管理要效益”成了当下河南钢铁企业的“救命稻草”。  作为世界500强企业沙钢集团的全资子公司,2013年,永兴钢铁以亏损5.36亿元,取代2012年亏损35亿元的安阳钢铁,成为河南八大钢企“亏损老大”。为使亏损最小化,永兴钢铁“限产保价”,4座高炉停了2座。  “我们新的领导班子,每天都要开车到2600亩厂区转一圈,通过下基层,从生产车间到原材料储备区,掌握一手的生产经营情况。”永兴钢铁总经理陈洪林告诉《中国经济周刊》,每天早上6点到岗,已成为他们每天的工作习惯。  “我们员工也是,现在更懂得珍惜工作的来之不易,愿意担当更多的责任。”永兴钢铁党委副书记孙丽军表示,“作为无偿奉献的奖励,每位员工的额外劳动付出,将纳入员工年度综合考评,以优胜劣汰,作为升职加薪的依据。”  永兴钢铁目前在职员工3000余人,部分生产和行政管理岗位“是1人做着2至3人的工作”。2014年1至4月份,永兴钢铁以每月百人的速度,就钢铁主业的生产管理、车队运输等方面进行减员和调岗,涉及400余人,例如198人的车辆运输队伍,一次减少80人。  “根据情况,减员还会继续,在生产和行政管理上,最终目标是减至现有260个管理人员的1/3或1/4。”陈洪林坦言,减员是为了提质增效,提高职工待遇。  事实上,在河南钢企中,类似永兴钢铁减员降本的并非个案。作为老牌国企,安阳钢铁现有在职员工2万余人,年产能1000万吨。2013年,该公司减员涉及1065人,在全国上市公司裁员行动中“备受关注”。  鑫金汇剑走偏锋寻求差异化竞争  河南鑫金汇不锈钢产业有限公司(下称“鑫金汇”)诞生于2005年,如今已从年产5万吨不锈钢的小企业发展成为占地2.5平方公里,以不锈钢为主,集收购、冶炼、制板、深加工为一体的“产业集聚区”。  在几乎所有钢企亏损的时候,鑫金汇稳赚不赔,并进行适度扩张。即便在经济形势一片萧条的2008年,鑫金汇也能保持增长。从小到大,由大变强,鑫金汇的制胜法宝是什么?  2005年,中国建筑用钢步入“黄金时代”,各路资本纷纷涌入,中国钢铁产能领先世界,成为钢铁第一大国。鑫金汇此时却剑走偏锋,选择了不锈钢这一当时的“冷门”。  “钢铁行业必须有自己的优势基础。”鑫金汇董事长尚学岭向《中国经济周刊》坦言,在钢铁微利时代,仅物流成本,已占去大部分利润,指望从管理上节约一二百块钱不起多大作用,必须形成区域化经济,否则就会在行业内失去自己的竞争优势。  “借势而为”是鑫金汇成功的秘诀。尚学岭表示,生产螺纹钢的碳钢企业,原材料多从澳大利亚、巴西、印度尼西亚等国外进口,每吨物流成本在130元左右,对于微利时代的钢铁业而言,是一沉重的负担。  鑫金汇则不同,炼一吨不锈钢,废不锈钢占原材料的70%,此外就是镍、铬、钼等合金原料。以年产能100万吨为基数,每年大概需要采购70万吨废不锈钢,就近取材,可节约物流成本9100万元。  尚学岭透露,建厂9年来,鑫金汇每年都是满负荷生产,即使在2008年金融危机时,及当前复杂环境下,开工率仍是100%。而目前部分碳钢企业开工率不足60%。  2013年,在钢铁环境复杂的情况下,鑫金汇扩产10万吨,产能增加至100万吨,账面利税6601.2万元。  但是,就像一位低调的行者,鑫金汇从不轻易与他人分享自己的喜悦。产能已增加至100万吨的鑫金汇,利润几何?“现在大环境不好,具体不便多说,我们还是希望低调些。”尚学岭婉拒道。  目前,中国人均消费不锈钢17公斤左右,西方发达国家已达30多公斤。2013年全球不锈钢总产量3640万吨,中国年产1800万吨,占全球总量的48%,成为世界不锈钢第一大国。  “未来,中国将是不锈钢的消费和出口大国。”尚学岭给《中国经济周刊》算笔账,若按每人年消费30多公斤算,中国人口13亿,一年就是4000万吨左右。  “有市场的地方,就有竞争。”尚学岭说,嗅觉敏锐的钢企都在往不锈钢转型,行业洗牌的时代已经到来。  早在2007年,鑫金汇未雨绸缪已开始布局。依托不锈钢,该公司成立了金汇集团、鼎大不锈钢制品集团、大新科技,以及再生资源公司。从不锈钢冶炼、酸洗,到不锈钢深加工、制品销售,以及物流、仓储、矿产投资等,每个集团下面都有十几家关联子公司,环环相扣。  “你无我有,你有我大,你大我强,你强我转。”尚学岭表示,“不锈钢将来也会面临碳钢现在的问题。”只有形成完整产业链,从废料收购、加工到产品出售,才会健康发展。  安阳钢铁:非钢产业要占半壁江山  安阳钢铁,昨日的老大哥,今日的老大难。  “现在能保证现金流不断就是最大的成绩。”安阳钢铁党委书记、董事长李涛在接受《中国经济周刊》采访时一再表示,对于正在艰难爬坡的安阳钢铁而言,没什么可说的。李涛坦言,从根本上看,是一些企业治理问题,但短期问题解决不了,长期问题就无从谈起。  在钢铁持续微利的形势下,结合自身优势发展非钢产业,成为安阳钢铁开拓新的经济增长点的重要手段。  2014年初,安阳钢铁提出“2020年非钢产业营业收入与2013年相比翻一番,占集团营业收入的50%以上”的目标。为适应非钢产业发展的新管控模式,安阳钢铁提出“全面推进企业改革和体制机制创新,把改革创新作为企业脱困、转型升级的重要举措和途径”。  《中国经济周刊》在采访中获悉,今年年初,安阳钢铁提出剥离50%职工参与市场竞争,发展非钢产业,留下50%的职工发展钢铁主业,以便轻装前行。安钢此举,在河南钢企中已具“风向标”意义。  从企业长远发展战略高度,李涛对非钢产业发展进行了顶层设计,结合公司存量资产,按照“一业为主,适度多元”的方针进行“优化组合”。  《中国经济周刊》采访发现,安阳钢铁的“适度多元”并非“纸上谈兵”,该公司麾下现有医院、物流公司、酒店等非钢企业近10家,目前已作为优良资产开始与社会化资本结合,共同发展。  年初,安阳钢铁新成立了非钢产业发展领导小组,对非钢产业部职能重新规整、充实人员,成立了15个临时性非常设工作机构,由副总带队立下军令状,董事长亲自监督,力争在重点领域实现重点改革突破。  “依托非钢产业谋生存之路。”李磊表示,跳出安钢、发展非钢,在致力打造非钢产业的政策支持下,安阳钢铁各非钢单位的市场意识逐渐增强,由过去的“找领导”变成现在的“找市场”。  不过,在发展非钢产业时,安阳钢铁并未放弃主业。2014年3月18日,安阳钢铁冷轧工程酸洗轧机联合机组热负荷正式投产,自此,河南将结束高端冷轧产品主要依靠外省企业的历史。  据悉,安阳钢铁冷轧工程被列为河南省重点工业建设项目。规划建设项目有1550冷轧工程、1750冷轧工程和冷轧硅钢工程,投资概算总计约98亿元。冷轧一期1550冷轧工程产品定位高端家电板、建筑板和汽车用结构板,设计年产能120万吨。  济源钢铁瞄准优特钢谋求高端化  “速度决定成败。”早在2005年建筑用钢大发展时期,济源钢铁就已预知建筑用钢将要面临破产,转型生产优特钢。  “投资经济向消费经济转型,给工业用钢提供了发展空间。”济源钢铁销售总经理周集才表示,几年下来,以棒材、盘条为主的中高端优特工业用钢,占济源钢铁生产总量的75%,建筑用钢只有25%。  “不怕不赚钱,就怕货不全。”在产品设计上,济源钢铁真正做到了“你无我有,你有我全”。在全国,济源钢铁是同类产品中规格最全的厂家。  去年7月,济源钢铁投资近8亿元,引进意大利特殊钢棒生产线,以国内市场为主,同时销往韩国、日本等东南亚国。目前产销平衡,稍有积压。为使产品再上一个台阶,今年3月份,以济源钢铁董事长兼总经理李玉田为首的济源钢铁领导班子十余人,前往意大利参加技术交流与合作。  “就市场空间而言,目前这些产品,在周边方圆几百公里以内,没人竞争。”周集才解释,这些产品产能也过剩,但因为看准了时机,先下手为强,相对来说还好些,只是价格相对低些。  “发展服务型钢铁是大势所趋”  业内人士指出,在钢铁行业步入调整期的当下,河南能否抓住机遇,放弃卖点找买点,从粗放的规模型向高精尖产品型发展,是其产业转型升级的关键。  “发展服务型钢铁是大势所趋。”河南钢协办公室主任李磊表示,钢企应围绕市场需求调整产品,打造保姆式服务的钢铁销售,从产品到服务,给客户量身定制,并主动开拓不同行业领域的产品需求市场。  例如,宝钢凭借“两片易拉罐用镀锡钢板”的开发与应用项目,为可口可乐生产制造易拉罐作为切入点,进军金属包装领域。  2010年,宝钢为可口可乐供应12亿个易拉罐,在价格上,钢制易拉罐比铝制易拉罐便宜半分至一分钱,以此为基数,一年下来,钢制易拉罐为可口可乐节省1200万元。  相关数据显示,仅易拉罐成本就占到了可口可乐饮料生产总成本的60%,饮料生产商已越来越多地采用钢制易拉罐代替铝制易拉罐。现如今,每5个可口可乐罐,就有一罐“宝钢造”。  在钢罐制造业中,高速电镀锡薄钢板代表着冷轧薄板的技术水平,是钢铁精品,世界上只有少数几家钢企生产。如今,宝钢的钢制易拉罐罐体,是经过6次减薄的镀锡板材料,从0.28毫米减薄到目前的0.225毫米,罐壁最薄处只有0.007毫米,每个易拉罐的碳排放量减少15%。  由于能耗低、更容易降解等优势,“宝钢制造”的钢罐愈发受到市场青睐,百事可乐、可口可乐、力波啤酒等零售商家开始普遍采用。预计2015年,宝钢达到年制罐能力100亿只目标,将占国内“两片罐”50%的市场份额,并努力拓展海外市场。  反观河南钢企,能否站在社会发展的浪潮上,创新求变,以汽车、家电用板为切入点,从粗放的规模型向高精尖产品转型,开拓新的领域?

由于行业发展周期进入谷底,以及受经营环境变化影响,传统钢贸行业的发展遭遇瓶颈,业内普遍感到生意难做。压力之下,大家普遍认识到:传统经营到了转型升级的关键阶段。  那么,如何顺利通达转型升级之路?  在企业转型升级中,增值服务是钢贸经营创新的标志性成果。当传统经营模式阻碍企业发展时,作为服务商的钢贸企业决不应就此被传统服务束缚手脚,而是创新经营,以增值服务为手段,维护供销渠道,争取在市场竞争中站稳脚跟。  而随着互联网的发展,大多数商家推出短讯、微信等增值服务,让客户在第一时间内获取相关方面的信息。  其实,增值服务绝不限于新技术的应用,还应该借助新理念,将新技术渗透到交易的各个环节里,衍生无穷尽的增值服务。在提出各类增值服务实施方案时,策划者应做到以下几点:  找准自我定位  有的企业在转型升级中,往往忘记了自己是干什么的,把主要精力都放在新开辟的非钢业务上,赖以生存的本业却被冷落了,客户流失,服务本色尽失,一旦经营环境变化,那些几乎与钢贸业不沾边的“延伸服务”都成了烧钱的机器,而原本赢利的本业却因长期缺有效经营管理,赢利能力减弱,经营处于日不敷出的境地。  目前,上海钢贸商在外埠投资的矿产几乎是全军覆灭,其它多元经营的成功案例也并不多,而且大多数都是在2008年之前投资的。  对此,有些朋友可能会说:在当下的环境里,就是那些留在钢贸圈里专门从事服务的企业,日子也不好过。  确实,由于众所周知的原因,钢贸行业在近年来伤得不轻。前几年,钢铁行业下游出现的问题逐渐蔓延到中游,近年又影响到上游钢厂,迫使一些经营不善的中小钢厂倒闭。  相比较而言,留在本业发展的企业要比跨行业发展的好。最近,业内传出某钢厂退出房地产就是最好的证明。在同一经济大环境下,连自己熟识的本行都未能干得尽善尽美,怎么可能在其它行业做得出彩?当然,留在业内发展的,也有投资失度的企业。其中,因为一窝蜂上同样的项目,不少企业就成了“先烈”,如部分圈地办钢材市场的企业。  但是,尽管有些钢材市场在招商中碰到一系列问题而影响了经营,但地皮和地面上的设施还在,只要产权清晰,还是有可能产生利润,还能帮助企业在弥补资金窟窿中起到应有的作用。  明确发展方向  在互联网时代,新理念、新技术蓬勃发展,钢贸商应立足本行业,只有在找准自我定位之后,才能用新理念、新科技不断创新经营,为客户提供增值服务,从而找到利润源泉。  目前,伴随互联网发展,新理念、新技术层出不穷,推动着钢贸经营创新,并发掘出越来越多客户所需的增值服务。  但是,新技术的应用,并非是对传统行业的颠覆。新理念、新技术的应用,其使命在于不断发现传统经营不足,并通过创新经营,完善企业赢利机制。但这一切,都应该在尊重传统经营的基础上,打破传统经营束缚,开拓思路,发现客户需求,并在原有服务的基础上,为客户提供更贴近实际需求的增值服务。  目前,在钢铁电子商务平台建设中,掌门人的作用不可轻视。其人才结构大致有两个类型:一是做电子商务出身的,二为做钢贸业务出身的。两者比较起来,前者理念先进又懂得熟练运用新技术,对平台交易流程了如指掌。应该说,这类掌门人驾驭电子商务的能力是不容置疑的,问题是缺乏实践经验,不知电子商务优势如何化为实际绩效上。因此,这类掌门人在驾驭电子商务平台时,常处于不止何去何从的痛苦之中。  而那些做钢贸业务出身的电商掌门人,由于对传统经营流程了然于胸,借助新理念、新技术的帮助,就比较容易从交易细节上发现需求,并为满足需求设计出合乎实际的增值服务。  比如,撮合交易是传统交易中常见的经营模式,在电子商务应用中,有的平台搞得有声有色,在一个不长的时间段里就在业内树起了品牌。可是,也有一些平台虽然也在干同样的事,因为在复制过程中不知道该干什么和不该干什么,结果是东抓一把干不下去,西抓一把又碰到问题,迷失了方向。  整合各类资源  对一个企业来说,资源由两方面组成:一是自有积累的资源,其中包括与公司业务相关的经验和前期积累的人脉资源等。二是各类社会资源。作为钢铁电商,应立足为我所用的立场上,进行资源整合重组,并以此为企业创新经营的抓手,为客户提供增值服务。  某钢铁电子商务网站,主要股东分别握有钢材资源和物流仓储资源。据此,该网站充分利用自有资源和社会资源,推出平台加基地经营模式,受到业内和相关方面的赞许。  另有一家网站则凭借股东前期在钢贸圈里积累的资源,组建了30多家交易会员。同时,利用一切可利用的社会资源,在近两年里对10多家钢厂的产品进行了质量认证,成为网上主要交易品种。同时,还把40多家钢厂的产品列入平台的推荐品牌,极大地放大了客户采购选择面。实践再次证明:只有把自已资源和社会资源整合起来,才有可能集聚创新经营力量,有效发掘增值服务的潜能。  反之,没能充分整合这两大资源的平台,就有可能陷入困境。某钢材电子交易平台的其中有一个股东,前期积累了一批钢材市场和仓储资源,曾准备搞一个百来十家钢材市场和仓储联盟。这对于任何电子商务来说,都是一笔不小的财富。只要运作得好,即或有20~30家钢材市场和仓储作为平台的后盾,就能为交易提供物流、仓储、加工、配送等方面的增值服务。可是,至今为止,该平台还没有找到整合利用这些资源的抓手,少有增值服务推出,自然落得冷冷清清的局面。  综上所述,尽管当前受市场环境制约,钢贸行业发展困难重重,但发展防线不会改变——服务经济。其核心理念应该是,也只能是:服务创造价值,钢贸企业,应将增值服务锁定钢贸创新赢利点。

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