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管理者经常与员工谈心态的问题,浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题

铝道网】品牌,即一种复杂而独特的商业关系和符号,它由消费者主导,由企业创造与呵护、通过产品和消费者来表达,并且包含了产品、消费者与企业三者之间关系的总和。品牌对于一个企业的发展来说极其重要,没有品牌就没有企业的稳定发展,更谈不上企业的长期持续发展。中国钢结构行业竞争日趋激烈,品牌的作用日益突出,没有品牌的企业生存将越来越难,甚至步履维艰。
钢结构行业在中国的发展时间不长,大约有七八年的时间。民营钢结构企业的发展时间同样也只有几年的时间。许多民营企业虽然重视了品牌的重要性,但是由于民营企业决策者自身品牌观的束缚以及中国品牌人才的缺乏,致使大量民营钢构企业无法进行专业的品牌塑造,同时也很难在品牌塑造上取得大的进展。基于这样一种行业状况,笔者结合自己多年的品牌实战经验和理论基础,在此谈一谈民营钢构企业如何有效的进行品牌塑造。希望拙作能起到抛砖引玉的作用,促使业内同行来共同探讨中国民营钢构企业的品牌塑造问题,为中国钢结构业的发展以及国际竞争力的提高贡献一份力量。
靠前,企业决策者要充分理解品牌的内涵,并树立正确的品牌观。许多民营企业决策者尽管口口声声说要打品牌、树品牌,但实际上对品牌多是一知半解,不明白品牌究竟为“何方神圣”,更不知道该如何塑造品牌。甚至有些决策者认为,塑造品牌就是做广告,于是企业就不停的做广告,以致出现钢构企业大做电视广告的现象,其结果是知名度大大提高了,但提高的不是在目标消费群体之中,而是在大部分与钢构消费无关的群体之中。而且,即便针对目标消费群体,通过广告轰炸提高了品牌知名度,也并不能证明是品牌塑造的成功。实际上,广告只是品牌塑造的必要手段,塑造品牌离不开广告,但不能只有广告,除了做广告,企业仍有大量的事情要做,以面提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。另外还有一点需要指出,由于钢构企业的品牌塑造尚处于起步阶段,没有成熟的系统的理论可供参考,所以许多企业不仅塑造品牌的方式盲目跟风,连做广告也盲目跟风,致使大量的广告费“打水漂”不说,更严重的是影响了企业的品牌塑造进程。例如,笔者所在区域为钢结构行业五大板块的苏杭板块,钢构企业热衷于做路牌广告,一块广告牌少则20多万,多则近百万,实际效果如何虽然暂时不能定论,但是把有限的广告费大量投入到路牌广告上显然是极其失策的。正确的做法应该是先有个广告预算,然后依据钢构行业的特点,按照轻重缓急来分布广告费,充分考虑可以借助的媒体,以达到品牌的整体提升。附带提一提,“非典”时期外出人口的减少,必然会影响到户外广告的实际效果,尤其是机场附近的路牌广告以及机场内部的灯箱广告,需要投放户外广告的企业决策者更要慎之又慎才是。当然,企业决策者树立正确品牌观的直接方式还是聘请专业素质过硬、综合能力强的企划人,由企划人负责企业的品牌塑造,企业决策者主要起到一个宏观监督作用。
第二,要给品牌取一个恰到好处的名称。钢结构企业品牌命名主要应遵循以下原则:简洁,新颖,响亮,有气魄,方便记忆;适应市场环境;具有一定的意义,能够暗合功能或启发联想;个性突出、风格独特并且符合钢构行业特征;遵守国家相关法规。例如“潮峰钢构”的品牌命名,“潮峰”既具有时代感、科技感、卓越感,同时又暗含着“搏击潮头,永踞高峰”的“潮峰”精神。此外,“潮峰”的英译“triumpher”也十分成功。英文中无“triumpher”一词,但是依据英文构词法,“triumph+er”可以理解为“胜利者”,既保证了“音近、意同”,也避免了未来参与国际竞争可能引起的纠纷;相反,极端的说,如果一个钢构企业把品牌命名为“夏香钢构”,则显然是不合适的。

铝道网】成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。
如果一个企业陷入了深重的财务危机,我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题,而且错综复杂,形成了“混搭式”综合症,甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大偏误抑或是财务自身的分崩离析。浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题,会有一种清晰的景象呈现在人们面前:战略与业务和财务形体分离,各说各话,难以做到身心交集,血肉相连,积聚成了价值财务的难结。成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。
泛战略化
就像中国人喜欢谈政治一样,在中国随处可以听到企业家们在滔滔不绝地奢谈战略问题,然而真正悟出战略真谛并取得战略成功的企业却是凤毛麟角。与此形成鲜明对照的是,这么多年来所有的公司均不同程度地得益于财务运作,然而从骨子里真正重视财务建设和财务价值的CEO却为数不多,这与人们喜欢黄金而常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。
自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来,“企业战略”一词获得了越来越广泛的传播,企业家们如不把战略挂在嘴上撰在文里,好像被时代“out”了。企业战略的概念已经开始与企业决策、企业预测、企业规划、企业划、企业愿景和中长期目标逐渐重合与混同,许多企业将日常的经营成果和偶然得手的成功均提升归结为“战略上的成功”。
我国企业战略泛化问题比较突出,主要表现为:靠前,战略模糊,一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和战略的作用,迁就存量的多元经营,并称之为“多元化战略”。将这些毫不相干的业务都齐头并重地列为主业,不仅严重地分散了有限的资源,难以做到术业有专攻,而且导致企业市场定位不清,战略执行缺乏资源保障,社会认知度难于形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走,欧美企业的战略按照数据走,日本企业的战略循着流程走,似乎不无道理。战略上的盲目性,使得中国的一些企业投资效率不高,核心竞争力不强,盈利能力弱化。第二,战略抓狂,展开战略“大跃进”。浏览一些企业的“十二五规划”,其战略表述多呈现出一些抓狂的取向,如奔世界500强,进中国100大,跃居行业前10,实现五年翻番等等,没有什么东西能比投资对中国企业家更加充满诱惑。企业家的雄心壮志了然于心跃然纸上并不可怕,可怕的是他会用非理性的行政权力绑架整个企业进入高烧地带。“不怕大战略,就怕战略大”,一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力,前面的那一步极有可能就是战略失败。战略上的急功近利,导致企业并购成本过高,规模效应递减,财务的系统性风险难以控制。
企业战略应是基于内部自身能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合,是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。而战略目标的确定,还应充分表达企业未来的发展方向,充分保障投资人的根本利益,充分体现先进生产力的本质要求。量力而行的理性,尽力而为的追求,顺势而动的智慧集于一体的战略安排才是企业可持续发展的好战略。
财务能力问题
中国企业的财务能力参差不齐,对战略与业务的动态对接、偏误校正的功能发挥的不够及时和有力。企业的财务能力问题比较复杂,涉及到企业的财务素养、CFO的从业能力和人格力量、以财务制度为基础的财务环境、不同行业的财务需求、不同发展阶段的财务作用等等。财务素养提高不快是中国企业普遍存在的毛病而且习以为常。以追求效率和以较小的资源耗费获取较大社会福利等现代企业精神为内涵的财务文明并没有深植于多数企业家的心中,重业务发展嫌财务约束的“单边主义”仍然盛行于世,财务被压制在极为原始的寻钱和记账空间内,边缘化和矮化倾向突出,以至于在讨论重大投资问题时并无人想起需要财务主管参加意见——因为许多企业的CFO并不是董事会成员。

铝道网】“现在的员工真不好管理”、“人不对,就先换人”……,这是很多管理者的无奈和抱怨。
在相当长的时间里,我也不断面对着这样的迷茫和怨气,并过多地将责任和问题归于员工,幻想通过“说教”来改变员工的思想、态度和行为,收效甚微。
目前,对这个问题,我慢慢可以以更加淡定的心情来对待了,因为我发现:当出现问题时,往往是公司的问题,而不是员工的问题——员工所表现出来的负面言行不过是公司问题的病症而已,绝不是病因或病根。
什么是“1/2原则”
当业务或员工身上出现问题的时候,首先一半以上是公司的问题,剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题,特别是员工直接上级的问题,较终剩下来的才是员工的问题,这就是管理者处理问题的“1/2原则”。
这个原则有两点重要含意:一,如果解决好了公司和管理层的问题,剩余的问题就很少和很小了,甚至都不是问题了;二,先解决公司和管理层的问题,再解决员工的问题。
除了解决问题的思路上,“1/2原则”非常重要的意义是帮助管理者调整心态。
管理者经常与员工谈心态的问题,但经常忽略了自己的心态问题;管理者也经常谈改变别人很难,要从改变自己而去影响他人,但同样忽略了通过改变自己来改变员工的重要性。由于习惯于将问题外推而缺乏反省,我们的管理工作越来越没有成效。
由于总认为员工有问题,我们会沮丧、会气愤、会有受挫感,心想“为什么还会有这样的员工”、“为什么自己这么倒霉”、“为什么自己的苦口婆心他们听不进去”。想想看,一个心态失衡的管理者有多大可能性做出正确的决定,更可能象一个“愤怒的小鸟”,撞得头破血流,甚至自己抑郁成疾也说不定。
相反,如果意识到问题首先在公司和管理层这里,我们还会厌恶员工牢骚满腹吗?我们还会抱怨员工上网购物或按点下班的不思进取吗?我们是不是会这样想:是什么造成他们这么呢?为什么公司不能激发他们的积极性呢?
先解决公司的问题 其次,1/2原则让我们找到问题的根源。
“公司生病,员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训,都将员工做为治病救人的目标,但诸不知,问题的根本在公司,是公司病了,员工表现出来的只是病症。员工吃药,较多解决病症的问题,病根是无法解决的。
而公司的问题在那里呢?一定是制度上出现了问题,文化上出现了问题。
没有好的制度,如何能保证员工工作的积极性?没有好的文化,如何保证员工快乐、投入地工作?退一步说,就算是员工的问题,是什么样的制度安排让不合格的员工进入了公司?
所以,出现了问题,就应该首先从公司的角度去思考,才能发现问题的根源。
而遗憾的是,很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因,造成很多公司层面的问题无法及时解决,特别在大公司尤甚。
雷诺大中华区执行总裁陈国章描述刚经历的困境时说:“原来中国公司的四大部门,包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系,都不向中国公司汇报,这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。……即使当年我接手后,作为总经理,较初我也只主管两个部门——销售和售后,其他的部门我都没有权限。后来慢慢地才把财务、人事,还有法务和政府公关都接手过来。这个过程非常漫长,我用了一年多的时间实现了对公司内部管理的整合。”而对应这个整合时期,雷诺年销量不过1.5万辆,占中国汽车市场不足1‰。
对应这个案例,是员工不好吗?是管理层不够努力吗?还是公司的制度和组织结构上出现了问题?
再解决管理层的问题
“员工因为公司的品牌而加入,却往往因为他的直接上司而离开”,这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中,我发现,超过90%员工的离职其上级主管是“功不可没”,甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。而往往在这样的时候,那些留下来的、无法发挥的员工,其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

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