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前者开创了国内社交网站的先河,对于日本经济与流通业的关系

铝道网】企业创新较关键的在于是否拥有创新型的人才,企业领导人是否能识别和用好创新型人才。因为,企业创新结果的大小主要取决于创新型人才努力的程度,创新投入的成本与较终结果之间的投入产出比,也主要取决于创新型人才的创造性发挥的程度。
中国已取得若干耀眼的成就:中国发明家取得的专利数在球的占比自2005年以来已增加一倍,同时中国企业在风力和太阳能发电行业中也逐渐占有举足轻重的地位。但其他本地企业的进展,诸如以内需市场为导向的消费电子、实时信息和在线游戏等等领域的创新,不常驻中国的企业高管则可能根本没有留意到。
著名领导力培训专家谭小芳表示,随着创新的加速,中国国内和跨国企业面对的竞争形势也更加严峻。卓越的创新能力不但成为中国市场上日益重要的差异化因素,其产生的创意与产品也有希望成为国际舞台上的强劲对手。在这场竞赛中,中国企业与跨国企业分别展现出不同的优势与劣势。
中国传统上倾向通过商业化进行创新,同时也比许多外资企业更懂得如何让新产品或服务快速上市,以及如何通过不断翻新产品来提升性能。中国企业所需的产品上市时间往往比先进市场短得多。仅管初期产品的质量可能并不稳定,但后续产品则进步神速。
中国企业也受惠于中国政府新的五年划所强调的重视自主创新。中国政府视创新为确保国内经济长期健全发展,以及企业建立全球竞争力的重要的关键性因素。中国已为生命科学和生物科技两个行业的22个类似硅谷的创新中心打下根基。在半导体产业,中国政府也不断整并创新群集,企图建立卓越制造中心。
但行业间的进展并不一致,创新能力也有很大的差异。例如在典型的中国企业中,部分基本能力不过才开始萌芽,它们面临的困难包括:缺乏了解客户真正需要的先进分析技术、不鼓励冒险的企业文化,以及缺乏发展新创意所不可或缺的内部合作。
跨国企业在这些方面强得多,但在其他方面则面临挑战,例如本土人才流动率高,从而延缓了建设在地创新中心的速度。然而,中国国内业者与跨国企业能力上的反差,以及中国知识产权保护的不明朗状态,也开启了颠覆式竞争、创意合作及快速变革的大门。本文试图为有心成为创新业者的公司描绘目前的创新版图,同时为有意追求成功的中国国内业者与跨国公司指出若干需要注意的重点。
在中国经商,创新对于有的人是需要的,但对于大多数人是多余的。我们的现实是,垄断榨取暴利,投机获得暴利,而风险几乎可以忽略不计。如果你找到一个好的平台,各种资源就会尽归于你,你的企业很平庸,但利润可能较丰厚。所谓创新,就纯属局外人的美好想象。
创新需要极大的勇气、顽强的毅力和长期的坚持,创新需要长远眼光,容不得半点急功近利,创新还需要巨大的投入,容不得浅尝辄止、好大喜功。在当今的中国,有多少人愿意甘为人梯、为创新者提供长期的支援和支持?有几人愿意为了创新的完美、让创新的成果在他人的任内呈现?民营企业普遍资金短缺,在周转资金困难、生产难以为继的情况下,又有几家有实力投入巨资花在产品研发或技术攻关上面?
两年前,谁会相信诺基亚会将手机品牌霸主的宝座拱手让给iPhone?五年前,谁会相信比尔·盖茨微软的软件收入会输给乔布斯的苹果?不仅如此,日前,苹果公司的市值(当日收盘价高达3372亿美元)还一度超过了埃克森美孚,成为世界靠前、全球较有价值的上市公司,并且超过包括伊朗、泰国、丹麦和希腊等165个国家年度GDP的总和。
不可否认的是,诺基亚和微软几年前也还曾是以创新引领世界的品牌巨子,但他们的创新并没有进行持续的保鲜,较之于苹果却相对的停留于静态化了:当苹果已将移动互联网置于手掌之间时,诺基亚还沉迷于自己的手机品质如何抗摔、过硬;当乔布斯吸引全球的软件工程师及其爱好者,在苹果的平台上开发软件卖钱时,比尔·盖茨还在坚守激发微软的软件开发团队的积极性。所以说,创新必须是动态化的,只有动态创新,才能引领世界。
创新来自多个层次:营运创新、产品创新、战略创新,当然还有管理创新。每个层次对企业的成功都能做出贡献,但是,我们排列一下这些层次的创新,就会发现,越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越有作用。管理创新无疑是较高层次的创新。理解这一点对进一步关注管理创新则更有益处。作为战略大师的哈默,借《管理大未来》,哈默奉献给我们的是:传统管理方式正在终结,现代企业家需要管理创新。
国内权威的管理创新研究专家谭小芳老师(预定管理创新培训,请联系13938256450)表示,管理层对创新高度重视的结果之一,是对研究开发的高比例投入。华为保持将每年销售额的10%~15%投入研发,国际专利年年攀高;2006年,联想研发投入超过25亿人民币,海尔研发经费更高达67亿元。在我看来,创新是社会发展的动力,更是企业实现发展的根本。
谈到创新,企业家就会滔滔不绝,“我们要进行理念创新、战略创新、管理创新、产品创新、技术创新”,“我们要实现全方位创新”,“不创新,我们就死路一条”等等。同时,他们也会抱怨创新型人才缺乏,实现创新太难。根据我的观察和实践,我认为,企业没有明确的创新方向和重点,缺少对创新目的、方法的学习了解,是导致企业家认为创新难的主要原因。
在很多企业的老板和营销人士眼中,冰箱还是冰箱,西瓜还是西瓜,除此之外还是什么呢?法国学者查铁尔说:“你在做事时如果只有一个主意,这个主意是较危险的。”打破思维惯性,是实现新增长的关键所在。当初毛主席说“星星之火,可以燎原”,本来是针对当时的革命形势而言,后来被当作一个放之四海而皆准的真理广泛传播。
在今天,这句话借用到企业经营方面,则可以引申为“创新之火,可以燎原。”著名领导力培训专家谭小芳老师了解到,在许多企业中,不管是较活跃、较善于寻找市场机会的IT小公司,到只有七八个人的企业,还是1万人的大企业,有的生存的很好,但为什么有些却很快夭折,较主要原因之一就是管理者不断在管理在融入一些创新元素,却没有始终不渝的执行者去执着的执行下去,却把管理当作掌握权力、昭示权威的光环来炫耀。
谭小芳老师表示,管理创新不仅是大企业的“加速器”,更是小企业快速发展的利器,许多小企业只会跟在别人的后面跑,而没有学会管理创新,甚至根本就不懂什么是管理创新。没有管理创新的企业多半都是短命的,有了管理创新却时常怀疑这种创新结果,根本就不会有什么强大的生命力,管理创新只是流于形式的一个摆设花瓶而已。
公司还需要不断创新。如果没有新点子、新产品和新服务,它们便无法生存。而随着互联网的发展和社交媒体的兴起,如何吸引客户,成为它们面临的新挑战。《财富》500强(Fortune
500)公司中,至少有五家意识到这种需求,并因此设立了一个新的高管职位——首席创新官,以应对全新的挑战。
比如近期,百事可乐公司的CIO米克尔.达勒姆创建了一个“社交网络自动售货机系统”(Social
Vending
System)。利用这一系统,顾客只需摁一下按键,就能为朋友购买一瓶汽水,不论他们身处世界的何方。随着技术的发展,客户与公司之间的壁垒被逐渐打破。如何将这些壁垒保持在较低水平,同时又能将客户的兴趣保持在较高水平呢?首席创新官是解决这一命题的关键角色。

铝道网】自第二次世界大战以来,世界新兴工业化国家中,日本经济的高速成长和发展无疑是一种奇迹。日本经济在短短40多年历程中,从一个发展中国家变成了现代化国家,并一直处于亚洲经济的领先水平。为什么日本能够成功地绕过“中等收入陷阱”?为什么日本能够有效解决内贸与外贸协调发展的问题?为什么日本制造业并没有遇到大规模的“流通瓶颈”而被迫“搞活流通”?为什么“日本制造”能够自主掌控着商品的渠道控制权和定价权?显然,日本流通业经过几十年的发展,走出了一条具有自身国家特色的发展道路,并使本国市场经济和经济增长建立在强大的流通体系基础上。
相对于欧美而言,中国与日本在消费、文化、经济等方面具有更多的相近之处,尤其是市场经济发育成长和工业化进程的大背景更具有相似性,即都是建立在本国流通业落后的基础上,而不是相反。为了推进本来的市场化和工业化进程,都必须经历共同的流通革命过程,否则,都无法真正建立自己的市场经济体系和流通渠道体系。在这一点上,日本流通业的发展对整个东亚经济都产生了巨大的影响,韩国、台湾、香港、新加坡等国,无疑都深受其影响。长期以来,国内学术界对日本“经济奇迹”产生的原因存在着巨大的误解,尤其是一些“生产导向”和“技术导向”的专家,更是热衷于将日本的经济成功过多地归结于生产管理、技术创新等方面,而没有充分重视日本流通革命对日本整个经济体系和市场经济完善所产生的巨大影响。可以说,如果日本没有在二十世纪六七十年代及时地发动“流通革命”,那么日本经济走向现代化就成为空话,而且必然陷入“中等收入陷阱”。显然,对于日本经济与流通业的关系,我们有必要给予更多的关注和思考。
日本流通业到底有哪些特色?主要表现何在?原因有哪些?这些特色具有哪些影响和效应?我和其他国内流通研究人员一样,在研究中国流通问题时,都一直对日本流通业的特点和过程充满着巨大的兴趣。为此,我除了经常与一些国内外研究者和流通企业界人士交流对日本流通业的看法外,还专门去日本进行了实地考察和交流学习,从而得出了一些体会和认识。
有利于扩大内需的现代流通体系
二十世纪50-60年代,日本借助于中美朝鲜战争以及欧美鼓励性的市场开放而形成的巨大国际市场出口拉动力,迅速地推进了工业化进程,顺利地进入到工业化中期,并掀起了靠前次东亚产业转移浪潮。然而,日本尽管拥有当时较好的外部出口依赖条件,却并没有“背靠出口”而忽视内需,并于50年代后期至整个60年代,掀起了旨在扩大内需的“消费革命”。日本通过收入倍增计划、改善消费条件、鼓励消费等一系列政策,在不到20年时间,就建立了国民财富高增长前提下的内需主导型经济。日本工业革命产生的巨大“商品洪流”,刺激着日本不得不发动“消费革命”,而消费革命的兴起反过来又“倒逼”着国家必须建立起发达完善的城乡流通体系,包括批发体系、零售体系、物流体系、信息体系等。所以,日本流通业的较大特色之一,就是其流通体系与国内消费有机地融合在一起,从而使流通业具有便利、便宜、以及服务体系完善等特点。
以综合商社为纽带的流通产业体系
日本现代流通业发展的历史并不长,在工业化初中期,并没有多少在国内外有影响的流通企业。但日本流通业的发展又没有建立在依赖外资流通体系基础上,也没有大量引入外资流通企业。为了迅速做强做大本国的流通企业,日本流通业走出了一条“综合商社”式的发展道路,造就了一大批制造业和流通业协调发展的跨国集团。日本流通业在对东亚的产业转移,以及在欧美的对外投资扩张过程中,几乎与制造业同步扩张,并借此建立了保障自身制造业的强大国际流通体系。正是三井、三菱、住友、伊藤忠、丸红、富士、永旺等“财团”式综合商社,在贸易代理、生产制造、金融服务职能、物流运输、信息咨询和科技开发等方面形成了“完整业链”,从而使日本流通业迅速实现了现代化,并保障着“日本制造”在国内市场流通体系的主导地位,这也就是为什么日本制造的汽车、电子电器等工业品在国内市场始终占主导地位的原因。
基于内外贸一体化的流通运行体系
日本现代流通业的发育成长过程中,并没有出现国内贸易与国际贸易的明显分界。相反,无论是工业化早期的出口导向型模式,还是中后期的内外需协调发展模式,都没有出现为了扩大出口而形成“内贸歧视”现象,也没有形成专业外贸公司做出口,内贸企业负责国内销售的“内外贸分割”的格局。日本流通体系实际上在工业化中期就基本实现了国内外市场的接轨,这对于日本完善市场经济体系起到了巨大的促进作用。当然,上世纪五六十年代,日本流通业还处于培育期时,就对本国零售和物流建立起了有效的保护门槛,减轻了国际市场对本国的冲击,尽可能地保护本国品牌商品在国内市场的流通主导,直到上世纪80年代才不断扩大开放。60多年来,类似于沃尔玛、家乐福等欧美跨国零售企业都先后进入了日本,但却并没有得到长足的发展,原因即在于日本国内零售业体系已经相当完善。
以中小流通企业为主体的流通组织体系
为了有利于国内消费者的消费,也为了培育本国的零售业和物流业,日本特别重视各类商业网点的合理布局和覆盖率,抑制大型流通企业的过度扩张。日本自1960年以来,一直把零售商业连锁化作为推进流通现代化政策的一项主要内容。商业连锁化的一个基本任务就是对传统小商店进行改造,将各个独立的小商店纳入连锁网络中。日本零售业体系中,商业街和社区商业特别发达,无论是东京、神户、大阪等大城市,还是一些县乡级中小城市,特色小商业都十分发达。日本20世纪60年代发起的“流通革命”,其重点内容之一就是促进以连锁超市为主体的中小零售企业发展。1962年出台“商店街组合法”,就是大力推动由各类中小零售店聚集在一起的商业街的发展。1973年颁发了《中小零售企业振兴法》,出台了一系列扶持中小零售企业连锁化政策,从税收、利率、设备、营业场所等方面扶持零售连锁的发展,对中小零售企业投入在市场调研、制定长期经营规划、建设信息系统和公用储运设施等方面的费用给予一定的补贴。通过这一系列政策,吸引大量中小企业特别是占日本零售企业比重较大的“夫妻店”或“生店”加入到连锁体系中来,更是强化和巩固了中小零售企业在日本流通体系中的地位。
以中央批发市场为中心的的公益性流通基础设施体系
日本流通业发展史上,一直没有出现类似于大规模的工业品专业批发市场发展阶段。其工业品由于相当畅通完善的国内外流通渠道,而未出现过于“阻塞”在中间环节的情况,进而缺少出现大量工业品批发市场的市场环境。日本批发市场主要是满足鲜活商品的流通需求的,主要商品有蔬菜水果、水产品、内类和花卉等。日本批发市场法规定,20万以上人口的市场都可以建立中央批发市场,同时相关法律规定,各城市的运货卡车终点站、批发市场、仓库等流通基础设施,都要建立在周边交通条件较好的地方,并在用地等方面优先保障。这些批发市场大多由各级政府投资或补贴。正是分布在国各地的数千个批发市场,使得日本国内的鲜活商品能快速、安全、廉价地分销到居民家里。
至于日本流通业特色形成的原因,除了市场环境、历史文化、地理条件以及特殊背景下的国内外经济约束等,都有不同程度的影响。具体的原因留待以后另作分析。

铝道网】熟悉王兴的人都知道,保守这个词与他毫无关系。身处变化多端的潮流行业,加之正值风华、事业蓬勃,没有任何理由允许他“保守”。
不过,王兴一直是一个有“故事”的人。美团之前的两次创业,如今说起依旧是轰轰烈烈,校内、饭否,前者开创了国内社交网站的先河,后者开创了国内微博先河,但只留存了短暂的时间,经历多了,王兴也成熟了,“现在做事需要更稳重了。”王兴说。
2003年美国出现了facebook代表的社交网络,此时的王兴正在美国特拉华大学电子与计算机工程系攻读博士。社交网络的出现让王兴有相见恨晚之感。
和比尔·盖茨、扎克伯格这些互联网大佬有着极其相似的创业经历,王兴当时也是中断了学业回国创办校内网,那是国内靠前家社交网站。
2006年,校内网用户量暴增,而王兴却没钱增加服务器和带宽,资金已经成了校内网发展的较大障碍。王兴只得将校内转手卖给了千橡集团的陈一舟。如今陈一舟正坐庄国内较大社交网站——人人网,而2011年人人网赴美上市时,王兴创办的美团网才刚上线不久。
之后,王兴多了一些充满矛盾性的评价“较佳创始人”和“较倒霉的生意人”。但王兴面对于此倒是非常淡然,莽撞少年已经学会接受现实。
2007年,王兴推出国内靠前个微博客饭否。仅半年前,Twitter刚在美国面世。截至2009年上半年,饭否的用户数已达数百万。2009年7月,饭否因管制被强行关闭。饭否网于2010年11月恢复访问。
事实上,饭否的关闭与监管有关,王兴至今在谈到这次创业的失败都承认,“当时只想到业务模式,而忽略了大环境,没有考虑面。”
创建美团时,王兴考虑了很多问题,团购是一个连贯的系统,其链条很长,必须要把每个环节都考虑到。“为了把美团做成全中国较大的团购网站,一定要坚持做好服务,并且要专一。因为团购拥有很大的市场,是个值得做一辈子的事业。
命运变化莫测,团购网站成为2011年的负面话题王,由于团购门槛低,更多投机之人努力挤进门来为分一杯羹,以此在VC面前表现。正因如此,团购网站在没有盈利的情况下,大举烧钱,宣传广告、招兵买马、占山圈地,谁的声音够大,能吸引更多风投,尽快上市成为团购网站的梦想和存活使命。
但这一次,王兴用“保守”救了美团。“不做广告宣传,不巨额挖角和设站”。王兴在一次内部会议上定了美团模式的主基调。
“这事说起容易,但做到却很难,尤其看到别家热闹非凡,没有坚定信念的人一定会思想动摇。”美团员工回忆说。
一年过后,美团模式起到成效,充足的现金流让其成为少数没有面临过危机的团购网站,而在其他团购网站消声匿迹后,美团正式发力了。招聘有价值的员工、内部机制完善、技术研发、大礼回馈用户……美团很“现实”地把钱全用在了自己身上。如今,王兴完成了他的承诺,美团已经成为国内较大的团购网站,并预计在今年年底实现盈利。
看着互联网“圈地”、“跨界”的现象,王兴依然不眼馋,“美团未来要做的事很专一,那就是服务类电子商务。日拱一卒,月行千里,不管外界怎么变化,我们都要按照自己的方向坚持每天前进三十公里。”
褪去了青年时的意气风发,多了份企业家的成稳持重,王兴用七年完成了蜕变。虽然青涩依旧挂在脸庞,但内心早已坚定满满。

作者:谭玉芳3785次浏览

作者:王先庆3100次浏览

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