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王亚伟在华夏基金14年锻造了一段他人难以复制的传奇,那这些有钱人是商人还是企业家

铝道网】“基金一哥”王亚伟的“霸道”,首先体现在业绩。他是业内靠前个,也是一个,打破优异业绩难以持久这一“冠军魔咒”的基金经理。2006年以来,不管牛市还是熊市,与其他公募基金相比,相对收益遥遥领先。从2005年12月31日起管理华夏大盘至今,其累收益率高达1174.84%,而同期上证综指的累计收益率仅为106.47%。
业绩10倍于指数,让圈内圈外的人,更愿意称其为“伟哥”。但各种非议时刻与之相伴,因押宝重组股做到超乎常人理解的命中率,有人质疑其内幕交易;因华夏同门基金与其管理的产品有反向操作情况,也有人质疑华夏基金其他产品给王亚伟“抬轿子”。
但王亚伟的业绩到底是如何做出来?或许,这将是一个永远无法解开的谜。但不可否认的是,纯粹从业绩角度来看,王亚伟在华夏基金14年锻造了一段他人难以复制的传奇。“伟哥”的离去,也宣告中国基金业的王亚伟时代结束了,但另一个时代,还远远没有开启。
初出茅庐即一炮打响
1989年,马鞍山人王亚伟以安徽省理科状元的成绩,考入清华大学。
大学时代,王亚伟就开始研究投资,“我记得大四那年就开始买《中国证券报》,那是1993年,该报刚创办,一周只有两期,我还到编辑部买了合订本”。大学毕业后,王进入中信国际合作公司工作。
一年后的1995年,王亚伟加入当时全国较大的营业部华夏证券北京东四营业部任研究部经理。其前任,正是2000年在《上海证券报》举办的“南北夺擂”月度夺擂比赛中,创造连续10个月靠前、累计收益率2050%奇迹的赵笑云。
“当时,我们没有把工作停留在简单地做股评方面,而是试图从企业基本面来挖掘投资机会。”王亚伟回顾道。
而如今的华夏基金总经理范勇宏,正是当时的华夏东四营业部总经理。
在华夏东四营业部韬光养晦了3年后,王亚伟于1998年4月跟随范勇宏创立华夏基金,并开始担任基金兴华的基金经理助理。
不知是基金经理还是王亚伟的主意,他们从1998年就开始潜伏网络股,似乎提前预知了两年后席卷全球的网络科技股泡沫。基金兴华重仓持有上海梅林,市值超过1亿元,是该股的机构股东。而其他封闭式基金则在数量有限的几个蓝筹股中抱团。
此后,或许王亚伟意识到对网络股的潜伏有些过早,他在1999年接任基金经理后,一季度便清空了上海梅林,错过了该股在二季度5.19行情中60%的涨幅。
但发现卖错了,入行不久的王亚伟,立即认错,在1999年四季度反身杀回上海梅林,成功捕获了该股在2000年1月网络股行情中单月200%涨幅的主升浪。
当时年仅28岁的王亚伟,一战成名。当年年底,该基金盈利达33.17%。
到了2000年二季度,王亚伟重仓的网络科技股开始调整,而以钢铁、石油、电力为代表的国企股在业绩大幅增长的预期下取代网络股成为推动股指稳步攀升的中坚力量。
但王亚伟调仓并不及时,这也影响了基金兴华当年的排名。“在这一阶段,兴华基金未能很好地把握市场热点转换所带来的投资机会,部分原因是对网络股和科技股调整的幅度和时间跨度认识不足,还因为实施大额现金分红对组合的灵活调整造成了一定困难。”王亚伟坦言。
受此影响,基金兴华在2000年并未跑赢指数,但由于身处大牛市,仍然盈利49.32%。当年沪深股市在非常宽松的政策面、资金面和宏观环境的配合下,走出了贯穿全年的牛市行情,上证和深证综合指数全年分别上涨51.73%和58.07%。
当其他人为行情疯狂之时,王亚伟却看到了风险,其在年报中称:“应该看到,随着股指的持续上扬,市场积聚的风险也在不断加大,需引起重视。一方面上市公司的业绩增长水平落后于股价的涨幅,另一方面违规现象的增多也动摇了股市健康发展的基础。”
由于已经预判到了市场的风险,在2001年初,王亚伟即大幅减持了科技股,开始分散投资,增加了组合的流动性。较终,在2001年股市由牛转熊、沪深综合指数平均下跌22.88%的情况下,基金兴华仅小幅亏损3.84%,在33只封闭式基金中排名靠前。
初出茅庐的王亚伟,在掌管基金兴华的两年后,一炮打响。 三年低迷
信心爆棚的王亚伟,于2002年接任华夏成长的基金经理,但却神奇不再。在接下来的三年中,他交出了一张无法令人满意的成绩单:2002年亏损-3.09%,2003年盈利13.09%,2004年盈利3.91%。
经过2002年的亏损后,在2003年初,王亚伟制定了如下投资策略:加大股票仓位,加大股票集中度,重视行业配置。
应该说,这一策略是有前瞻性的,但证券市场实际变化剧烈,尤其是股价结构性调整的幅度是王亚伟所没有预料到的。
“尤其是二季度非典疫情肆虐时期,出于规避短期风险的考虑做出了降低股票仓位的决定,在当时的市场环境中可以实现短期大量卖出的只有大盘蓝筹股,所以在减仓过程中我们卖出了后期涨幅较大的优质大盘股,而保留了一部分流动性较差的非主流板块,并买入了一些医药股。”王亚伟回顾道。
随着蓝筹股的崛起,价值投资理念开始深入人心,市场走势严重分化。2003年A股二级市场股价的表现与行业和上市公司的业绩变化具有明显的正相关性,上涨较多的行业是石化、电力、钢铁、汽车等景气度高的行业。
除了卖出蓝筹股,王亚伟还犯了一个连自己都无法原谅的错误——2003年四季度,在亏损超过30%时清空了贵州茅台(600519)。
在刚刚担任华夏成长的基金经理时,王亚伟就将上市仅半年的贵州茅台列为自己的靠前大重仓股。在贵州茅台2002年年报中,华夏成长持有200万股,为靠前大流通股东。当时的贵州茅台尚未表现出高成长性。
但在苦苦坚守贵州茅台近两年后,仍然亏损超过30%,令王亚伟失去耐心。让他意想不到的是,在其清仓后,贵州茅台便展开长达10年的慢牛行情,股价从当时的20多元,一直上涨到现在的1000元上方。

铝道网】“成功只是过程,而非终点。”这是中国海尔集团的较佳写照,海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是,“变乃不变之永恒”。
与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比,中国的海尔只能算是刚起步。如今,已走向世界的海尔集团,可以说是个非常了不起的成就,它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。
海尔集团的首席执行官张瑞敏说道:“20年来,深受德鲁克管理思想的启迪和影响,并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求,1998年,张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造,在组织结构上扁平化再扁平,以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上,则是将管理者变成了策略事业单位,即每位管理者都是一个独立作战的经营实体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己部门的市场策略,并以较快的速度去创造新的市场、新的需求,这就是所谓的‘目标为王,人单合一’的机制。”
同时,进行以市场链为纽带的业务流程再造,并以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运作,加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现,就是以信息流作为系统的平台。当然,一套机制的落实与否,关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱,但是,如果企业拥有了世界水平的管理,再加上信息流的机制,肯定是成为世界品牌的较佳保障。
海尔在球建立了十个以上的工业园,拥有中国较大、设备较先进、应用工艺较成熟的家电产品制造基地,并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍,行销全球一百六十多个国家和地区,提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此,海尔构建起了模块化的制造系统。
当谈到“企业经营的目标是什么”的时候,张瑞敏认为:“有人回答是利润,是边际效益的较大化。海尔认为利润较大化是经营的目标之一,但还不是较终的目的。我们海尔人都告诫自己,奋斗的较根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言:“经营企业正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点,利润自然也就唾手可得了。
“目标为王,人单合一”的系统机制,其核心思想在于以“贡献(contribution)”作为其较终价值的判断标准,并以此作为奖惩的依据。也就是说,以贡献度作为确定员工薪酬的基准,让“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,促使企业达到“人人有贡献,贡献人人有”的境界。通过贡献,员工能发现自己的长处,同时也能专注于自己的长处,做出百分之一百的贡献。也正因为如此,员工通过工作使自己有价值、有尊严,让自己成为了一位既自由又负责任的人。
海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性,使得员工能够大胆放手去做,而不是坐等上级指示或通知。更重要的是,每位员工都能以创新的手法和行动,在有效的系统中做出贡献,这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物,这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制,形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统,并以“贡献”作为核心的价值取向,作为回报社会的正面行为,真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。
没有思路就没有出路,没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为重要的企业,不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力,他们有的是一个基本的共同价值观,而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱,使企业形成了坚强的堡垒,就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然,GE提倡自由的原则,三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述,只是为了让大家便于理解,事实上,三家企业都具备了三大特色,体现在员工的生活与工作中,就是他们都展现出无比的生命力。
为此,要让自己所在的企业成为世界品牌,全球化的企业,我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》给出了一条“较佳的可能方式”的途径,有志者不妨一试。

铝道网】看这标题,云南商人云涌,更需要企业家,难道商人不是企业家?
是的,商人不是企业家。 那什么是商人?什么是企业家?
首先了解商人和企业家的定义
商人是指以一定的自身或社会有形资源或无形资源为工具获取利润的人,或者是指以自己名义实施商业行为并以此为常业的人。
企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力,发现和消除市场的不平衡性,创造交易机会和效用,给生产过程提出方向,使生产要素组织化的人。
商人把赚钱当做工作核心,始终关注的是单项利润、自身收入和个体的吃住行。也通常叫做生意或叫生意人。商人一般单指对利润的追求的人。商人可以在追求利润的时候没有社会责任感道德的约束,所以才会有奸商、殷商、儒商等说法。
企业家把企业当成工作对象,关注对企业的设计与规划,包括公司愿景、公司战略、公司经营、质量管理、营销管理、品牌管理、人力资源管理。他是一个经营和管理的整体,需要有爱心、诚信和社会责任感。才能提高驾驭企业和驾驭变革的能力呢?保持一种企业是我发起的,我也是企业的,企业是社会的胸怀和格局。
上述看出商人和企业家的胸怀不同、格局不同、使命感不同。
为什么云南更需要企业家?
云南地广物博,资源丰富,商人真是可以用云涌一词,不论矿业、珠宝、房产、旅游、食品、糖、酒、电力、物流、茶叶、建筑、建材等等,各行各业,在这里你会发现,外地商人多于本地商人,举例昆明,700多万人口,当地人才100多万,其他均是来自其他省市,在地产行业主要是福建、浙江人,建材行业主要是广东、福建人,矿业主要是贵州人、本地人和浙江人,物流业以本地人为主,其他行业贵州和四川人将占了200多万人。在云南的商人基本上是成功的,这里的消费并不低,而且利润相当可观,开一家茅台酒专卖店一年能赚1000多万,开一个典当公司一年能赚2-5000万,开一个卖石头的店铺一年至少赚500-1000万,开一家品牌建材、洁具、瓷砖店一年至少赚1000万以上。可见在云南创业不难,有钱人真的多。那这些有钱人是商人还是企业家?
从个体来说是商人还是企业家并不重要,因为咱有钱了,买车、买房、买奢侈品,可以说过着上等消费的生活,但是对区域的经济和文化的角度来看,更需要的是企业家。
商人要成为企业家需要一定的胆识,法国早期经济学家萨伊认为,企业家是冒险家,是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素,他承担着可能破产的风险。英国经济学家马歇尔认为,企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力,发现和消除市场的不平衡性,创造交易机会和效用,给生产过程提出方向,使生产要素组织化的人。美国经济学家熊彼特认为,企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”,对旧的生产方式进行“创造性破坏”,实现生产要素重新组合的人。
企业家理论素养:
1)管理三种境界:人治,法治,和文治,人治是中国企业持续成长的较大障碍,规范化必须依靠法治,而文治就是在法治的基础上推。
2)企业竞争四层次:单一产品竞争,组合产品竞争,产业链竞争,产业群竞争。企业要想在剧烈的市场竞争中游刃有余,必须迅速。
3)企业成长有五大台阶;企业化`做活,专业化`做好,产业化`做强,资本化`做大,国际化。懂得这个规律的企业。
4)观念导致行为:重管理,老板闲,员工忙;经管理,老板忙,员工闲。管理的本质是通过员工来达到目的。
5)竞争境界:两军交战勇者胜,勇者交战智者胜,智者交战谋者胜,市场竞争已经从勇者到智者,从智者的谋者的竞争,企业持续成。
要达到这些素质的商人需要: 1)改变观念; 2)改变习惯;
3)不断学习和充电,提升自我;
中国从80年代开始改革开放,在沿海地区引入大量外资企业,至今20多年,沿海的城市和人文环境进步非常明显,靠前城市文明程度提高;第二公司和员工的行为习惯得到改变;第三管理方式、方法在周边得到很好地推广;第四造就了无数成功职业经理人和创业者。
企业家创造的不是一个企业,而是一个就业局、一所学校、一个体系健的大家庭,所以才有诺基亚养活一个芬兰国家的说法,他需要一种无私的高尚的人格的放大,就像灿坤的董事长在1989年说的:“我要在中国培养100万人才。”事实上他真的这样做了,从88年到现在至少也已经培养20万以上人才,这些人才分布在全国各地,成为了的职业经理人和企业家。在今天云南这块宝地更需要外资企业和企业家,为这块处女地带来更多更好地企业文化和社会文化。

作者:孙郁婷 郝焱4351次浏览

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