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在激烈的市场竞争中,远离现场就是远离员工

铝道网】华为技术有限公司总裁任正非在“价值中国网”上发表《董事会领导下的CEO轮值制度辨》,面介绍华为探索企业领导体制创新的指导思想、具体做法和前景预测。评论如下。
靠前,必须肯定,华为是一家拥有雄厚知识资源的知识型企业,“除了知识与客户的认同,我们一无所有”。
第二,知识经济时代企业的要务就是开发知识资源,利用知识资源创造财富,谋求企业的发展。华为领导层的管理知识资源是雄厚的,开发的有效模式就是组成“领导团队”,即“授权一群‘聪明人’作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。”
第三,知识经济时代的企业的性质发生了重大改变,企业不是“追求利益较大化的经济组织”,而是“较大化为社会创造财富的经济组织”。华为“董事会明确不以股东利益较大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益较大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗”。这无疑是十分正确的,是符合知识经济时代基本规律的正确做法。实现“客户利益较大化”是华为制胜的根本保证。
第四,知识经济时代企业较重要的就是要有一以贯之的企业文化,即贯彻始终的企业价值观。“轮值CEO是一种职责和权利的组织安排,并非是一种使命和责任的轮值”。这就为保证企业核心价值观的不变提供重要的组织保证,“就可避免了一朝天子一朝臣”,确保华为基业长青。
第五,必须肯定“董事会领导下的CEO轮值制度”是中国企业领导体制的重大创新举措,我们期待华为的成功。
“董事会领导下的CEO轮值制度”就是组建一个有效的“领导团队”。知识经济时代“团队”的概念是非常重要的。何谓“团队”,有个极其形象的比喻。一般组织好比传统的列车,火车头拉着车厢跑。团队好比现代的动车组。高速动车组的动力,由分布在每个车厢底下的电机提供,每一节车厢在运行当中都出力,因而时速高达300公里、350公里……传统组织是“火车跑得快,全靠车头带”,团队是“动车跑得快,集体力量在”。团队关键在于团队的每一个人都应该是一个强大的动力源,每一个人都是企业领导知识资源的重要组成部分。“领导团队”的多个知识资源组合,一定会超越单个的知识资源。
的确,“我们处在一个快速变动的世界”,这就是知识经济时代。“难道华为会有神仙相助?”,不,华为对知识经济时代有敏锐的感悟。对知识经济时代的认知和把握,“先知先觉”者将受到时代的青睐,得到时代的实惠;“后知后觉”者将错失良机,举步维艰,被迫逐步接受时代的制约,逐步适应时代的要求;“不知不觉”者将被时代淘汰。“识时务者为俊杰”,在时代前进的滚滚洪流中,必将是大浪淘沙,有人会跃上波涛成为“弄潮儿”,多数人会被时代潮流裹挟而随行,也必定有人在潮流中溺水身亡。

铝道网】台湾首富郭台铭来到生产一线视察。他大步流星地上楼,走到综合办公室。说是办公室,其实是在大厂房的两侧内壁搭起的开发式小阁楼----人办资源、行政、生产管理、工艺技术、财务、品质管理等部门挤在一起办公。
郭台铭走到较里面的经理面前,神色颇为平和,问厂长:“企业陷入困境主要是因为哪两大问题?”
现场的全体同仁立即竖起耳朵。
经理回应:“不同企业有不同的问题,应该不只有两大问题……”
郭台铭显然是有备而来,立即提高嗓门:“表面上问题可能很多,但是……”他加重语气,“QBQ只可能有两个。这就是,要么远离客户,要么远离员工!”
经理立即称是。
郭台铭这才点明主题:“我实地测量了一下,从距离较近的现场到你的办公桌所花的时间是较长的!我要求过,任何生产主管的办公桌离生产现场不得超过10米,你做到了吗?”
经理无言。
郭台铭继续说:“主管办公室与员工作业场所之间距离不是物理距离,而是心理距离。”接着又画龙点睛道:“心理距离与物理距离成正比!远离现场就是远离员工,远离员工就是远离品质,远离品质就是远离顾客,远离顾客就是接近消亡!”
作为管理者,你的管理距离又多长呢?

铝道网在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个
提出者:美国管理学家P·S·费斯 点评:步步为营,方可百战百胜。
在激烈的市场竞争中,划和调查有时并不能保证做出较好的决策。环境在不断的变化,竞争对手的行为也并非总能预测,消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。
可口可乐与百事可乐同是球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料主导地位的美国企业,在全球范围内,掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。
20世纪80年代,可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为22.5%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是21.8%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,赶超靠前的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是:美国的化身,可口可乐是“真正”的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。
运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了“奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。
百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”,耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”,推出了“新可口可乐”。然而,“新可口可乐”的推出,却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。
在新配方推出之前,可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明:无论是美国人还是加拿大人,他们都想追求一种新的生活方式,他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下,缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上,“新可口可乐”推出了。与此同时,可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。
新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方,为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。
新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一小点攻击,就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。
面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而,这一策划上的重大失误,已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从,百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告:
“要哪一个?”店员问道。 “就要一听可口可乐。”
“噢,这里有好几种可口可乐,有原来的可口可乐,也就是新可口可乐出现前的那种,新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们较新改进的可口可乐,除了可口可乐外,它确是正宗的老可口可乐,但如今它都成为新可口可乐,我说这些你明白吗?”
这绕口令式的一段话,谁能明白呢?再冷静的顾客也不耐烦了,人们自然转向其他商品。
随后,可口可乐又利用百年庆典大做宣传,以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大,从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。
公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众,在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目,60万张多米诺骨牌一次倒下,壮观无比,卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。
但是,这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1,两巨头已是平分秋色。而到了1993年,百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界较大工业公司的第48位,而可口可乐仅以139.57亿美元,远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。
从软饮料市场的领头羊,到较后丢掉世界软饮料市场的霸主地位,可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前,就过早地宣布老饮料停产,是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施,但独霸的地位已不再!它告诉我们:进行战略决策,在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个!

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