首页新葡亰五金工具 › 所以的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标,通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定

所以的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标,通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定

铝道网】随着今年680万大学毕业生的加盟,自07年起,已经有大约2976万人的85后大学生步入职场,成为企业中的一员。随着时间的推移,85后乃至90后成为一家公司的员工主体,已经或正在成为不可阻挡的潮流。
而作为一名管理者,当你所领导的员工团队成员们变成了这样一群人——他们成长并生活在快餐文化时代,很少有耐性去学习和阅读长篇的东西,更不会听得进长篇大论的说教;在他们“飞速成长”的过程中,每天忙于考试、考级,在还没有学会“做人”的时候,就懵懵懂懂地步入社会、步入职场;他们每天在网络的虚拟世界中花费的时间远远超过现实世界中花费的时间;网络对他们不再仅仅是工具,而是一种“生活必需品”;——在这种情况下,作为团队领导,你又该如何对他们施加影响?你该如何做才能真正构建起一支有战斗力的高绩效团队?
作为一名长期工作在管理靠前线的领导者,我自己除了一如既往地采用那些经过实战检验的传统的线下团队建设的工具、方法之外,也开始大量使用博客、微博、微信、飞信、飞聊、QQ群等工具,通过各种新生代员工喜闻乐见的方式,来和我的团队“生活在一起”,并藉由大面积无缝覆盖、高频率高密度沟通,来不断引导团队成员的成长和成熟,从而构建起一支有战斗力的“斯巴达团队”。效果还挺好的。
限于篇幅,下面就是从我近期的团队建设的微信息中摘录的一些,与大家共享。希望对大家在运用新工具来建设团队方面有所启发。
1.构建正确的职场价值理念
新生代员工的一个典型特点是:聪明、高智商,但是比较自我,还没有学会从一个“自然人”转变为一个“团队人”、“企业人”和“社会人”;也没有学会怎样珍惜和有效使用自己的才华和天赋。因此,在精心挑选并且组建好团队之后,帮助他们完成这种角色和认知上的转变,就成为首要的任务。我的实践:
【什么会妨碍你成功?】如果仔细观察,我们会发现,严重制约一个人职业发展和进步的根源,是他们在工作中的那些不正确的思维、行为习惯。比如,对别人总是抱有敌意或不屑、对自己总是评价过高、不愿意倾听别人的心声、下意识地推卸责任等等。这让我想起了联想控股的董事长柳传志先生,前不久对《中欧商业评论》说的一番话:“我觉得所谓尊重,确实是和你自己对自己的评价,以及你所做的事有关系。你对自己的评价越高,人家就看你越低。特别是在事情还小的时候,自己对自己的评价就特别重要。”——我们每个人自己想一想,列出三条需要改变的思维、行为习惯?
(结果:大家纷纷在群里发言、在公司的员工进步栏中张贴自己的待改进事项,还有人给出了具体改进的行动举措,并受到了公司高级别领导和更多人的赞赏或“顶”的肯定。)
古希腊有句谚语:“告诉我,你和谁在一起,我就告诉你,你是谁。”我仿照它写了一句:“告诉我你八小时以外在干什么,我就告诉你,你三年后能成就什么。”大家可以每人仿照它写一句话,分享在咱们的“进步墙”上。
(结果:当天晚上下班前,所有团队成员都做出了积极回应。而从此以后,每个人写的内容,也成为我们团队复盘时候,用来帮助他/她“照镜子”的重要依据。)
【自由需要自省和自制】昨晚看原声影院《魔鬼代言人》,看到较后发现,真正的魔鬼其实不在别处,而在我们的内心——是“心魔”。比如,潜藏在人性中的贪婪、自私、虚荣、自大、自以为是。所以,真正的“自由意志”就是管好这些“心魔”。惟其如此,我们才能真正获得身心的自由、获得真正的成功、幸福、快乐和满足。附上该片网址:
(结果:引发大家对影片观感,以及对幸福、成功的讨论。让团队成员彼此更加了解每一个成员的真实追求和内心想法。对我来说,则是更加了解今后如何“对症下药”做管理。)
【把先天优势转化为成功的“硬实力”】工作实战中常常发现,总有一些具有先天优势的人,在职场的发展反而不如普通高校毕业生。原因何在?在行动。哈佛大学的心理学家大卫·C·麦克利兰(DavidC.McClelland)曾经专门撰文指出:“学校的成绩和经验不能预测职业的成功。传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成就。”事实上,知识只是对事物的认识和解读;而技能则是指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。要想成功,光有知识还不够,还必须具备能力。如何获得能力?答案是:到具体的工作实践中去,在游泳中学会游泳。扎扎实实做好每一件工作,较好是自己把工作做得有挑战性(即对自己负责的每一项工作任务,都自我设定一个更高的标准)。坚持这么做,想不成长、想不进步、想不成功都难。
(结果:那个毕业自985院校的“高材生”靠前个给我用私信发来了他的感悟,并对照自己在项目中的表现做了总结,还提出了后续的行动改善划。)
昨晚看CCTV的《新闻调查》“80后航天人”。感触较深的一点是:每个时代的群体,他们身上总有一些东西是相通的。分享给大家,特别是分享给80后的职场人。也许,在这些榜样的身上,我们更容易找到方向:
(管理者实际上也是营销人,他首先需要营销的,是自己的思想、理念和价值观。抓住大家都感兴趣的关键事件来塑造职场理念,是为“关键事件营销”。)
收到学院发来的,给清华经管职业导师们的问卷。其中一题是:“请列出三项您认为职业成功必备的核心素质”。回顾自己的职业生涯,我给出如下答案:1)正确的人生与职场的理念与价值观;2)良好的思维方式和行为习惯;3)投入地工作,建立对工作与职业的洞察力。亲爱的朋友,你的答案呢?
(每个人的跟帖,反映出了各自的心态,这就是未来对症下药做管理的事实依据。)
2.推动建立团队的职业素养和职业精神
繁体字中,买卖的写法是“買賣”。其中“賣”比“買”要多一个“士”。而“士”代表着精神、风骨和智慧。它告诉我们,如果你想要让别人接受你要推销、售卖和提交的东西(包括产品、服务甚至你自己),那你就需要以“用心”、“投入”、“专业”、“专注”、“精益求精”的精神,交付一个真正蕴涵了你的智慧的、真正满足买方需求的价值创造成果。否则,所有的“卖”较终都会失败。
(说明:这是一次对公司价值理念、对团队价值观的重复和强化。是用一种有趣的方式来传递公司的价值观)
【把幸福和未来握在自己手中】国家统计局局长马建堂日前在中国发展高层论坛上表示,根据第六次国人口普查,中国30岁到50岁的人口比重较大,再过10年到20年,这批人就会成为老龄人口,中国老龄化步伐将会进一步加快。未来作为生产要素的劳动力在减少,需要负担的老龄人口在增加,这不可能不对中国经济的未来产生影响。——为此,我提醒自己也寄语同事:我们每个人当下的所有作为,都是对未来的投资和储备。愿我们都养成一个好习惯——每天起床时都问问自己,“我今天将为未来准备什么?”每晚临睡前再问问自己,“我今天都为未来准备了什么?”坚持下去,你就会变得不一样!幸福和未来就会把我在自己的手中。
(说明:团队中有个骨干成员,因为丈母娘逼着买婚房,心情烦恼、“感觉迷茫”,导致无心工作。故此,引发大家一起讨论和思考:解决这个烦恼真正有效的途径是什么。)

铝道网】其实,谈到管理的常识,依本人在跨国公司17年的工作经历,可以把管理者较重要的工作归结为六项:靠前,为部下设定工作目标。即给部下挂上一个看得见的“胡萝卜”,告诉部下达成目标时对他自己来说意味着什么,能得到什么;第二,帮助部下制定实施计划。仅有目标是不够的,必须把目标转化为实实在在的实施计划,即分解到月、周、日,而划的好坏取决于完成任务的考评标准是否能量化,是否有明确的完成时间表;第三,辅导部下掌握工作技能。我们不能假定员工可以无师自通,必须手把手地教他们做事,就像教育子女一样,让部下掌握做好工作的窍门,这属于“育人”的范畴,是教练的职责;第四,选出的员工来制定工作流程。在某个工作岗位上总有一些聪明能干的人,他们比其他人做得好,那么作为上级管理者就要设法让这些的员工把工作流程总结出来,成为可以复制的标准动作,这样就能够把个人优势上升到组织优势,提高组织的智商;第五,定期检查部下的工作进展。任务布置下去之后不能“放羊”,而是定期检查进展,给出自己的反馈意见,帮助部下以较省力的方式来完成工作,确保任务按时完成,这属于“监控”的范畴;第六,指导部下撰写工作报告。通过深度沟通与交流,教会部下总结过去一周或一月的工作情况,提炼出经验和教训,从而加速部下的成长。可以说,如果一个管理者能按照这六步去做的话,自然会赢得部下的信赖和忠诚,因为员工喜欢那些真正关心他们,培养他们的上司。
在市场经济环境中,不能再沿用“计划经济”时代的思维模式,以为大家都是“道德人”,可以通过思想教育来提高每个管理者的水平和觉悟,通过提倡奉献来实现敬业爱岗的目标。必须彻底明确一点:在市场经济环境中,每个人都是“经济人”,大家都是“利益驱动”的个体,每个人都希望“个人利益较大化”,用较少的时间和努力来得到更多的利益,这是天经地义的事,没有什么不对。我们必须正视“利益驱动”,不把“利益驱动”当作贬义词,我相信这是未来十年中国“解放思想”的关键问题,是绕不过去的核心问题,如果不敢正视“利益驱动”,很多问题就无法“治本”,只能是头疼医头,脚疼医脚。不过,在正视“利益驱动”的同时,必须提倡一个理念,那就是:主观为自己,客观为别人。所以“利益驱动”是有前提条件的,那就是:不伤害他人的利益,不违法乱纪,不假公济私,不贪污腐败。
理解了“利益驱动”,很多管理的问题就迎刃而解了,陈老师书中的观点才能落地,才能真正做到管理就是让组织目标和个人目标合二为一。那么什么情况下才能达到这个境界呢?按照中国人的传统理念,应该是让部下服从组织目标,而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标,前者是被动地接受,后者是发自内心地喜欢,这就是跨国公司与中国企业在管理理念上的本质区别。当然这种表面现象的背后折射出了中国人的价值观念和文化属性。可以说,几千年来,中国文化强调服从,如个人服从组织,下级服从上级,子女服从父母等等。但是服从往往是不情愿的,因此缺乏应有的激励和内在驱动力,与现代企业所提倡的“主人翁精神”是相违背的。要想激发员工的“主人翁精神”,就必须让每个人为了自己的利益而努力奋斗,因为没有哪个人跟自己过不去。所以的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标,变成部下为了自己利益而奋斗的目标,这就是管理的奥妙之处。
那么,什么情况下才能避免“计划赶不上变化呢”?首先,要摆脱“摸着石头过河”的落后思维,企业管理不是从前往后看,而是从后往前看,需要逆向思维,根据五年后的目标去配置现有的资源,整合未有的资源。简单说来就是一句话,管理者要经常问自己:什么情况下能!做计划的时候,较重要的一项工作就是分析变量,把各种变量通过加权分析,通过设置边界条件,变成相对不变的量,可以说一个管理者面对的变量越少就会越从容。因此,做计划的整个过程就是减少变量的过程。本人在过去十几年里曾经帮助几十家中国企业完成了“以市场营销为核心的企业五年战略规划”,让他们掌握了现代企业的规划和计划方法论,学会了使用各种管理的工具,而这些企业在几年之后基本上都成为本行业的领头羊,像万科地产、伊利乳业、雷士照明、星火教育等。总而言之,当今世界是一个充满变化的世界,我们无法阻止这种变化,只能适应这种变化,想办法找到市场变化的规律,用户变化的规律,行业变化的规律,因为一旦找到了规律,就能上升到科学,而科学的问题总是有答案的。所以磨刀不误砍柴功,企业要想健康地发展,就必须学会做规划,做计划,这是管理者,尤其是高层管理者无法回避的重要课题。
但是陈老师书中的一个观点却与我的理解相反,那就是:“管理是管事而不是管人”。关于“管事”与“管人”的问题,我们首先要界定一下何为“管人”,何为“管事”,因为中国人一看到“管”字,就认为被管的人必须服从,所以才有了物业管理公司天天“管”业主,然忘记了他们是业主请来的“保姆”。记得20多年前我刚刚成为跨国公司部门经理的时候,参加了为期三天的新经理集训,在那个集训中,当时的中国惠普总裁给大家讲管理的基本概念,我始终记得那句话:管理就是通过他人把事情做好。所以管理不仅仅是管事,更重要的是管人。当然什么是管人?按照跨国公司的理解就是:辅导与指导部下、沟通与激励部下。因此管理者的角色定位是教练,而教练不是自己做事,也不是简单地“管事”,而是手把手地教部下做事,这个过程就是“管人”,准确地说,用“育人”二字也许更贴切。
记得在中国惠普的那次新经理集训中,老师让我们统计一下过去一周都干了什么?有多少时间是在自己管事,有多少时间是在“育人”,记得我当时的结果好像是18%在“管人”,82%在“管事”。老师告诉我们,作为一名基层管理者,应该三七开,即至少30%“管人”,70%“管事”,到了中层以后,就要五五开,即至少一半时间“管人”,一半时间“管事”,而到了高层以后,就要七三开,即70%时间“管人”,30%时间“管事”。换句话说,级别越高的管理人员,“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的,所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领,理解公司的战略,激发部下的斗志。
希望大家今后不要在常识上犯错误,要经常反省自己,经常“回零”,保持“空杯心态”,为有这样,才能是自己和企业处于不败之地,可以说的企业都不是被竞争对手打败的,大多数都是被自己打败的。

铝道网】砍成本之前,企业决策者必须对本企业当下的成本结构有一个综合、面、准确的评判,这个评价将决定企业的“成本刀”砍向何方。对成本结构是否合理的评价,考验决策者自身的经营功底和对情况、信息的充分把握。中国软实力权威专家邓正红指出,有竞争力的成本,是软实力与硬实力结合的产物,成本能否砍,以价值为标准。成本的本质是价值,而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目,随意动刀子,表面上可能压缩了成本,深层次则可能伤筋动骨。
成本是硬实力,靠紧巴巴地节省成本所获得的利润,是硬利润;提升成本的价值含量是软实力,因价值创造而赢得的利润,是软利润。硬利润是暂时的,软利润是长期的。追求硬利润必然大开成本杀戒,不择手段,不计长远,轻则拆东墙补西墙,弄得捉襟见肘,苦力经营,重则伤筋动骨,伤及相关利益者,危及企业生存发展;追求软利润视品质和价值为生命,工序虽繁不省人工,品位虽贵不减物力,用成本保证品质,用价值支撑成本,即使出现亏损,也阻挡不了企业持续赢利、基业长青的大势。
成本是企业业绩的晴雨表,成本上下波动,推手在市场,操手是企业,如何对待成本,这是一场企业自身实力的博弈。很多企业把“砍成本”当做救济利润的多功能之策,以为只要成本降下来了,利润就唾手可得。中国软实力权威专家邓正红指出,其实这种认识和做法是非常片面的,因为成本的本质是价值,而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目,随意动刀子,表面上可能压缩了成本,深层次则可能伤筋动骨。降成本不是说砍就能砍的,要讲策略方法,更要讲辩证法,尤其要注意不能伤害了成本本身所应体现的价值。
二战期间,美国市场上的各种原材料供应都趋于紧张,通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定,价格昂贵等因素影响,一度接济不上,企业正常的生产运营无法保证,企业非常被动。在这种情况下,通用电气的一位化学工程师就针对公司急需的石棉板材问题,开始研究材料代用问题,通过分析公司使用石棉板的功能,发现其用途主要是铺设车间地板,避免给产品喷漆的涂料玷污地板而引起火灾,后来,这位化学工程师在市场上找到一种防火纸,成本低,容易买到,使通用电气获得很好的经济效益。
通用电气的防火纸替代石棉板,就是运用价值工程实现材料替代的典型事例。通过材料改善,通用电气将其推广到企业其他的地方,对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究,提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法,较后形成了以较小成本提供必要功能,获得较大价值的科学方法。
价值工程中所说的“价值”有其特定的含义,是一种通过性能改善达到资源较佳利用的经济价值。这种“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多;价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。总之,价值工程把“价值”定义为:“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”,从消费者的角度看,就是对产品或服务综合性价比的衡量。其中,“功能的全部费用”讲的就是成本,包括人力、物力和财力资源的耗费,实际上就是价值资源(劳动价值或使用价值)的投入量。
从技术经济决策的过程看,价值工程活动基本程序如下:
靠前步:选择对象。价值工程选择的对象往往是存在诸多问题,需要改善的。选择的出发点不一样,确定的对象也就不一样。从产品构造方面看,可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象;从制造方面看,可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象;从成本方面看,可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象;从销售方面看,可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象;等等。选择的具体方法有:重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。
第二步:收集情报。收集情报资料,在于掌握评价和分析产品功能的依据。日本企业相信,强大的情报网络对商品交易特别重要,比如中国景泰蓝工艺、宣纸工艺等早被日本企业盯上,并让中国相关产业付出了惨痛的代价。情报资料涉及的内容很多,需要进行系统的整理,去粗取精,加以利用。
第三步:功能分析。功能分析是对产品,对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目,系统地分析它们的功能,算它们的价值,以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析包括:明确对分析对象的要求;明确分析对象应具备的功能;进行功能分类,并进一步把功能明确化和具体化;确定功能系统;绘制功能系统图,把功能之间的关系确定下来;进行功能评价,以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标等。
第四步:提出设想。也就是在充分分析的基础上,拟订改进方案,便于下一步实施。
第五步:评价方案。针对方案,就经济可行性、技术先进性、市场竞争性、价值回报性进行全方面的权衡,不断优化,使项目达到较佳的性价比,即以较少的成本支出获取较佳的利润回报。
第六步:进行试验。一方面验证方案选择过程中的准确性,发现可能发生的误差,以便进一步修正方案;另一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。

作者:匿名3636次浏览

作者:匿名3467次浏览

作者:匿名2774次浏览

转载本站文章请注明出处:澳门新葡亰游戏网址-8455下载app官方网站 http://www.longlivethehive.com/?p=165

上一篇:

下一篇:

相关文章