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】现在问许多的企业老板,解释了互联网经济下无组织的组织力量

铝道网】几年前,克莱舍基曾著书《未来是湿的》(Here Comes
Everybody),解释了互联网经济下无组织的组织力量。时隔几年,舍基又带出新著《认知盈余》(Cognitive
Surplus,Creativityand Generosityina Connective
Age,互联时代的创造性和慷慨)。
阅读克莱舍基这样站在时代前沿的互联网思考者论著,无疑是一件令人愉悦和兴奋的事情。
这本书从表面内容上看,是在探讨人们空闲时间在互联网时代的使用,然后深层的含义又不仅限于此。
规模的力量 “多带来不同”(Moreis
different)本是一个物理学术语,用来指述大数量级物体。随着互联网的信息量级不断升级、涌现,这也越来越成为解释互联网现象的较佳表述。
在互联网和未来的互联时代(connectedage),规模成了世界的主流和坐标。工业时代向数字时代、信息时代的转化过程中,规模成了轻而易举容易获得的事物,因为相比起工业品被制造,信息的被复制无疑更容易,也更容易私人化。
舍基用了大量警示性的语句来强调规模在信息时代的重要性:
“对于我们每年消耗的一万亿小时的空闲时间来说,任何转变——不管多么微小,都可能是很大一部分。”
“当群体足够大时,不可预见的可以变得可预知。一个时间发生的可能性就是它可能发生的次数和频率的或然率。任何人类活动,无论看上去多么不可能,在人群中发生的可能性会增加。规模较大的盈余和小盈余就是不同。”
自由的时间与时间的自由
在英语中,Free有两重意思,一重是免费,另一重是自由。在互联网世界,或者说未来的互联时代中,它们都是对的。
社会学家一直惊异于为何人们愿意在网络社区中做无偿劳动,例如维基百科的志愿者,微博中转帖的博友和公知。无酬工作的动力来自何处?
在工业革命时代,工人们曾提出如下口号:“八小时工作,八小时睡觉,八小时自由时间”。电视时代带来了消耗自由时间的利器——电视。
然而,在信息时代,人们的需求显然不能被电视所满足。舍基在书中一直在反复陈述一个段子:一个四岁的女孩子到电视背后寻找鼠标。人们不仅希望消费,也希望创造和分享。这是一个对自由时间于工业时代不同的解释。
在人类的内在动机中,同时隐藏了自私和共享两种截然相反的基因,前者创造了市场、自由资本主义;后者创造了社区、慈善、NGO、信息共产主义。
霍金曾悲观的认为,人类在两百年内面临毁灭,因为其内在的自私基因会导致人类无节制的消耗地球资源,所以应该尽快移居其他星球。乐观者则认为,人类内在的另一种基因——利他基因会从更大的范围内保护环境和生物的可持续发展,从而较终保护人作为种群的繁衍。

铝道网】我想从企业财务管理升级的角度,当前在实务界,有三个趋势,靠前个趋势就是从企业财务工具的角度,财务与IT的融合越来越深,IT应用水平对财务管理影响越来越大。在这种情况下,可以说IT应用引领了财务创新,流程优化推动财务不断变革,从企业的角度来讲,信息化的应用程度从某种意义上来讲,侧面地反映了一个企业的财务管理水平。所以从这个角度来讲,在企业当中,对财务人员而言,信息化的应用水平要求越来越高。
第二个趋势是从企业财务运营的角度,财务人员与业务人员的界限从区域上来讲,越来越模糊,出现了财务人员泛业务化,业务人员泛会计化的趋势。比如像在万华,我除了万华财务之外,我还分管证券,包括我们公司的采购,我们公司的采购一年差不多有二百亿的采购额,在这个过程当中,采购人员对财务知识的要求现在已经非常高了。目前出现了一个财务人员泛业务化,财务越来越深入到业务当中去,和业务结合越来越紧密,非财务人员泛会计化,很多业务人员现在已经成为传统意义上的会计,所以在企业当中,泛会计化越来越普遍。
第三个趋势就是财务队伍内部从管理的角度来讲,出现了一个知识的两极分化。一部分财务人员从专业知识这个角度讲日益贫困化,第二少数财务人员日益富集化,在一些财务领域,因为涉及管理、服务管理,会计人员的知识结构已经远远超出传统概念的范畴。万华搭建了财务信息化的整体架构,有BPC预算系统,形成了以OA为主体的财务控制系统,还有SAP核算系统,第四个就是CBS资金管理系统,实际上通过这样一个系统的搭建,使企业业务预算、费用预算包括财务预算整合到一起,通过预算的整合,在OA系统实施了一个财务控制系统。通过这样一个控制系统和ICP一个核算系统,大家都知道ICP可能是现在球较大的一个应用软件,现在是全球五百强大概有85%的企业在应用ICP系统,万华ICP系统人民币投资在2.5亿左右,同时通过和银行搭建CBS资金管理系统,这样搭建完成以后,万华的财务现在已经实施了云计算,通过财务云,加强内部管控。实际上通过这样一个系统,比如在传统意义上,我举一个很简单的例子,就像对某个单位付款,过去业务人员在申报划的时候要录入一遍,到银行还要录入一遍,这对人工是浪费的,现在只需要录入一次。从万华的角度来讲,我们通过实施这样一个信息化系统,万华在信息化这几年也取得了长足进步。我们在2008年成功入选了ICP成功案例,09年我们BPC入选了成功案例。通过一个信息化的实施,财务控制职能越来越依赖于流程,要求财务人员必须深入到业务当中去,较佳业务流程实践,在企业管理当中,被重视度会越来越高。在这种情况下,信息化对财务内部的组织架构也发生了非常重大的影响,像从目前的角度,现在财务可能就会出现两极分化。比如有一个财务共享服务中心,第二个可能会有一个财务公司,主要是负责资金结算,其实在这种情况下,总部的财务主要就是以管理为主,通过这样一个管理,通过一个海外融资平台,通过这样一个系统,在财务内部管理提升得到大大强化,这是我想简单介绍一下财务管理升级。
第二个题目是CFO的角色重塑,从这个角度来讲,我想谈两点,培育文化,灌输理念,这是财务角色重塑作为CFO来讲,非常重要的。因为没有完美的个人,只有完美的团队,在这种情况下,一定要有一个理念,为什么说是理念呢?其实很多时候,理念文化可能是无形的,也许制度流程是有形的,但是公司快速发展的时候,一定会有模糊地带,在这种情况下,一种好的理念会决定你做事的结果,的员工一定要有一个的理念,的文化。不同的理念,不同的文化,可能会出来不同的结果。从万华文化理念角度来说,我在财务部明确了一个使命、价值观和财务的定位,像万华的财务,从理念搭建角度来讲,明确提出财务的使命就是为万华聚财理财。从价值观这个角度来讲,明确是一个真实会计,阳光财务,诚信文化,同时从培育团队这个角度来讲,明确提出财务部成为培育人才的摇篮,在这种情况下,万华财务从定位上来讲,是公司价值的创造者,经营风险的防范者和重大决策的咨询者以及先进管理理念的导入者,如何来培育呢?从万华这个角度来讲,作为培养CFO群体的摇篮,真正财务要创造价值,我们要一要求看问题要有问题,响应问题有速度,执行问题有力度,要有猎鹰振翅的个人能力,整体绩效的团队精神。现在万华财务部硕士生大约能占到90%,从内部来讲,学历不代表能力,文凭不代表水平,我希望通过在万华这份工作,你能够把你的学历转化为你的工作能力,把你的文凭转化成你的工作水平。在招聘过程当中,搭建队伍,除了有一个定性的指标之外,从万华这个角度,也有一个明确的定量指标。比如像一个人要成功,其实无非就是一个智商加情商,从智商角度来讲,对于学生来讲就是学习好,从招聘来讲,你是不是211大学,你的英语是不是过了六级,学生的成功就是学习好。但是一个人到了社会上能不能成功,我认为较主要的是看他的情商,实际上我认为情商在中国较好的可能就是我们毛泽东,中国人还吃不上,穿不上的时候,还挨饿的时候,他就说为解放全人类而奋斗,把大家忽悠得热血沸腾,赵本山他说走两步,就能让你哈哈大笑,情商在工作中非常重要。我们万华在考察学生的时候,你是不是党员,是不是担任学生干部,如果你上学期间就是学生干部的话,你和你周围的学生和老师关系应该是处理非常好,所以我们万华提出一个智商加情商的概念。有了这个概念以后,从团队建设角度来讲,万华在财务这个角度,明确提出十个部门文化理念,靠前个理念,倡导人才是企业的核心资本。其实对一个人来讲,很多时候,包括我们有些会计人员一提到人,就认为是一种成本,要给他发工资,但是我认为人才是一种资本。

铝道网】现在问许多的企业老板“现在较缺少什么?”,几乎异口同声的答复均是“缺人”!“可为什么呢”?又几乎无语。
“远亲近臭”招人无数
案例解析:山东某制药企业虽为上市公司,但地处偏远,生产人员尚可发掘当地劳动力,但销售人员因为需要经常异地出差及需要医学知识非可胜任,所以年年都会花大力气从国各高等专业院校招聘专业对口的学生进行培养,然而较近几年的经营数据统计看出:新近员工的异动率高出公司整体异动率的3倍;另较为残酷的是每年招进来的人本来也少的可怜。这直接导致的后果是客户服务跟不上,严重限制了企业的销售业绩发展。
为何招不来人?经过洞察,该企业人员招聘的学生群体因为其专业性,所以面向的对象很狭窄,就是那些医学院,而且就是医药专业,本来很少,而且学长学妹的大家的沟通范围又不宽。同时企业在招聘时,经常是能够应聘到公司的给予来回的费用报销,而没有应聘成功的则不给予报销费用。因为笔者也毕竟是从学校走出来的,相对了解大学生的心态,后又经过和某些大学生的谈话,深刻了解到这些学生的心态:应聘成功无话可说,或者能够和同学们吹嘘一番;应该不成功,打死也不能说自己不行,只能说“这个企业太差”,云云。长此以往,在一个学校因为这样的事情出现一点,可能整个企业都招不到人;特别是那些以往没有应聘成功而又可能在医院担当责任职能的医生,相信因为以前的遭拒阴影不但会影响药品的销售,估谈起这个企业,对他的学妹学弟可能也不会有太多的好话了。
破解之法:远亲近臭。当问询企业管理人员“那些应聘成功的人员对报销几十元的费用非常在乎吗?“得到的答复是不在乎,但笔者告诉他们“没有应聘成功的人员非常在乎”,后来我将调研的状况进行总结后,告诉他们只需要“远香近臭”一招破解。何为“远香近臭”?即只给失聘者报销来回的费用,只要邮寄票据了,则给其报销来回的费用,且附带一封信,讲述为何不能合作的原因,并表示真心的祝愿和未来保持沟通的愿望。为节约费用,反而不给应聘成功的人员进行费用的报销,因为什么?工作机会的获取需要些费用支付应该是值得的。
获得效益:在后来改方案的实施过程中,笔者同人力资源部门一起,保持了对失聘者的连续两年的回访,在那些去了乡镇医院的学生中,很快有部分人员成为了当地医院的主要医生,因为其对该企业的熟悉,源于多年的沟通熟悉,所以在其推动下大量的药品是该企业的。而对于其所在的原来学校,由其介绍和推荐来的学生也大有人在。对于企业不但获取了上述的招聘资源,拓宽了人脉资源,我相信随着该工作的深入开展,这些人脉资源就是未来企业有待发掘的金矿,同时也是企业品牌的核心价值表现。
“近家管理”激活销售
案例解析:2005年的北京,我任职于某北京分公司总经理。在经过半个月和大家的熟悉和磨合后,我发现很多员工经常处于精神颓靡状态,工作无精打采,难道是企业的管理文化问题?经过和大家的深度沟通,笔者了解到原来这些员工太累了:工作累,本来做快消品销售的,就是要靠自己的腿勤,岂能轻松?另核心的原因在于,由于北京的房价太高,好多人员将家安置在通州、什么河北的三河等,那每天到北京公司来报到,只是路途时间每天可能就要5个小时左右。怪不得每天工作不结束,人就累的不行!这样的状态怎么能够将工作做好呢?同时我发现各终端的导购员也是这样!理货员也是这样!北京的交通本来就拥挤,即使在北京市内,地铁转公交,公交转地铁的,我统计了下,公司员工平均工作期间的上下班在途时间平均超过了1.5小时。如果将该时间用在工作呢,那又能产生多少销售业绩呢。
破解之法:“近家管理”。在了解该情况后,我首先改变了公司原有的上下班都开会的制度,变成了部分人员参加早会,部分人员参加晚会的制度。其次对员工的家庭住址、主要工作地进行了一定的统计,在资源的情况下,进行了业务区域的换防,将业务员尽可能地调动回其家庭所在地或交通较便利处,将导购员调动到其家庭较近的终端。再者我做了如下的倡议,希望大家能够将节约出来的时间有一半多放在工作上,这样你可以多劳多得多收入,另一半多放在家庭和休息上,这样身体好家庭好才能工作好。较后我在办公室多安排了一个内勤,专门负责这些被“近家”调整人员的工作纪律和考勤。
获得效益:这些人员的被近家安置,不仅仅是上述的时间节余后能够多用于工作,而且由于近家,社会资源也能够被更好地整合。因为感恩于公司对其人性化的重新安置,这些人员的工作积极性和潜能得以激发,销售业绩当然有很大的增长了。
“家庭管理”促其奋进
案例解析:同样是在北京分公司期间,在我进行上述的改革后,销售业绩得以明显提升,员工之间的气氛得以融洽地融合,日常大家在一起就像一家人一样,所以我在尽职期间的第三个月开始今开始进行月度大会家庭化的探索。首先我们来分析一个“人”。我们都知道,我们自己除了动物本能的人的要素外,尚是一个家庭人,我们需要对家庭负责,我们需要对孩子进行言传身教,那么我们的管理如果借助家庭化的管理,那是否就更加能够对员工进行更好的激励先进,促发后进呢?答案是显然的。
破解之法:员工管理家庭参与化。2006年春天后工作的第二天,北京市广外某河边公园,将近200人的家庭员工会议在园地中顺利召开。首先由我负责代表公司对大家一年来的工作表示感谢,并将下年度的工作设想进行宣贯。在宣贯时引导大家思考自己的工作应该如何更好完成。其后,我和大家分享了作为一个“人”,应该具备的对自己、对工作、对家庭和子女的责任和义务等,重点谈了如何对家庭的责任行驶,如何对孩子进行言传身教等的分享,以此引发了所有参会人员的共鸣。其次我宣布了上年度员工的奖励,在颁奖的过程中,让员工进行自我的工作总结,让其婚姻对象对其的生活和工作表现进行描述,让其子女对其的爱戴及感受进行发言。这样的颁奖会议简直成了一个家庭励志的较好的宣扬片。紧随其后的就是让所有的员工进行下年度工作的思考,后选择了部分表现不是非常的员工进行表决心,讲述下年度的工作计划、生活计划等,每个人的计划当场做,并且由其对象或者子女进行签字,没有对象的,呵呵,让其相处的朋友进行签字。
以后的每个月中,我均会抽时间拿着家庭人签字的工作生活计划书进行员工的工作洽谈,针对性地给其家庭打个电话,或者约着吃个饭。
获得效益:在上述的作业过程中,个人较大的收获不仅仅是自己受到员工的尊重(也有可能他们当时尊重的是我手中的签字权),因为我关心到了他们的生活和家庭,更加重要的是以朋友的姿态认识到了很多的家庭,直到今日,虽大家早都各奔东西,但逢年过节,我们均有家庭式的互相问候。关键的事情是,在当时的情况下,我以强权式的管理来管理大家的绩效,我相信不如将其交给其家庭和孩子进行管理的好,只要他承诺了,当着他的家庭和孩子承诺了,可定会得到更多人的监督和促进;当然因为对工作状况的认知,即使需要加班等的也会得到家庭的理解和支持。这是化管理为家庭化的管理,同时也是整合其家庭资源为企业服务的管理。
“大家文化”增强凝聚
案例解析:河北某民营企业,地处乡村,持续多年来的销售业绩一直在5、6亿元之间,在我和老板进行洽谈中,老板有太多的难题:“生产工人少,生产供应不上,而客户的要货又多,满足不了”;“销售不敢放的太开,自己缺少手段恐怕控制不了”;“直接中高层人员缺乏,外来的招聘不来,就是招聘来了,由于区位环境较差,也难留的时间长”;“生产工人也很难招到位”……等等。后来我们在闲谈中,我问了这样的一个问题,公司都有哪些制度呢?他回答了诸如借鉴大企业做法,避亲上岗原则等的。而当时我给予的建议是,如果你的企业想做成当地乡镇的企业,或者自己想受到当地人的尊敬,成为当地人发家致富的领头人的话,避亲上岗只能让自己封闭起来,我们不能仅仅偏向于西方的管理科学,我们要有我们自己的管理哲学和管理文化。只有这样,我们才能更多地不但募集到更多的社会资源和人力资源,而且还要创出我们自己的经营之路。
破解之法:管理的大家文化。在和该老板沟通的过程中,首先我讲解了这样的两个道理:1、如果是关系紧密的人,即使是两口子,如果在企业内部他们的工作关系不相关,如一个在外地做销售,一个在生产制造做裁缝工,那为什么不能同时在公司内部呢?2、如果他们可以同时在公司,一个人得到了表扬,我们把喜报同时发给另外一个人,会得到什么效果呢?同样地一个人受到了批评,我们也把该信息传达给另一个人又会得到什么效果呢?对此我们共同的结论是:工作不相关,多招聘多引荐员工会解决公司的用工荒问题;采取的机制合理的话,请偶们的企业就更像一个大家庭了,相信大家因为在为自己的家做事情,积极性会更加高涨,许多管理问题更会迎刃而解。所以我们共同做了如下的变革:
1、关系人就岗不相关制:在岗位序列中,相互关系人既不在同一部门有上下级关系;在职能序列中,不能有直接的管理与被管理、指令和被指令、工作监督和被监督、绩效管理和被管理的管理;在职级序列中,不能同时出现在高层管理中;在职能序列中,不能从事上下工序的工作岗位。
原则上关系型同事不能同时在纵线上,也不能同时在横线上;不能在交叉点上,也不能在横向业务价值链的临近位置;慎重性的选择临近斜对角岗位序列;优先选择不相关的岗位序列。
2、连带奖罚制度的建立:首先将上述的工作非相关体制向大家进行优劣的传达;其次鼓励大家进行亲戚朋友的工作人员推荐,并且给予成功推荐人员的相应奖励;再者对后来员工的奖优罚劣同时通报给引荐人,并给予其相应比例的奖励和处罚。
3、标准档案的建立:人力资源管理部门将员工的内部关系进行档案记录,一方面进行员工关系管理,另为新近公司的职业经理人建立档案,以备其在工作过程中注意应用引荐与被引荐的管理,让自己的管理通过引荐者进行被引荐者的管理思想落地,从而避免许多不必要的麻烦。
获得效益:该套制度实施半年后,果然内部的小利益集团大量减少,内部形成了许多关系型员工的互相促进、互相激励,让大家都有了“大家”的感觉,甚至出现了一个家庭5口人都在企业工作的现象,让企业真正成为了大家的企业。内部管理顺畅了,业绩的增长又带动了更多的社会人才的吸纳。

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