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集团化企业相对于单一企业更关注结构效率,感觉自己非常有力量

铝道网】每年年初,都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻,而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重,否则,没有专业的经理层去执行,再好的战略也是无法落地。但是合格甚至的经理人选择却是非常不容易的,尤其是对一些扩张比较快的,对经理人需求量非常大的企业,更是一件重要而非常谨慎的事情。因此,对于立志想成为一名经理人的新任经理来说,根据自己的实际经历和能力,快速渡过适应期是非常重要的。
恭喜你升职了!升职之后想什么?此时此刻,如果你感觉兴奋、喜悦,感觉自己非常有力量,天经地义,这也是应该的。毕竟,这是你努力的结果,你的能力和付出得到了回报,你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如,你的想法是:从此,我开始有权力了;从此;我的人生进入新的阶段,别人看我的眼光将充满敬畏;从现在开始,我将有自己的办公室,有自己的秘书;我将可以对很多人颐指气使、发号施令,我再也不用忍受别人的脸色,相反,我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色,因为我已经不再是听命于人的小不点儿,未来我还将变得更加伟大……很抱歉,我们会为你感到忧虑,因为你已经开始自掘坟墓。
如果你想的是:从此你将有机会学习很多全新的东西;你将在处理人际关系、指导别人方面承担新的责任;你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩,跟更多的人合作,去驱动更多的人成长;你将借助这些机会努力锻炼自己,提升自己,同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么,恭喜你,你的立足点对了。
你是一名新任经理吗?抑或你即将成为一名经理人,抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么,你知道那些能够帮助你做好工作,并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗?新任经理,意味着要面对新的环境。旧时同事,今日下属,你该怎样将危机化为转机?如果你是“空降”的经理,又会面对各种危机,你该怎样将变数转为定数?新官上任,大都踌躇满志,雄心勃勃,如何迅速打开局面,在同事及下属心目中建立起较佳的初始印象?如何做好上任的靠前件事,为今后开展工作奠定良好的基础?
著名企管专家胡一夫老师表示,很多新经理上任伊始,表血上总气风发,实际上忧心如焚。因为你面对的,不是康庄大道,而是重重难关。要想成功过关,新经理必须明白,什么是当前较重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能较重要的话,那你就错了。对新经理来说,较重要的是和人打交道,摆平你的下属和上司,才能有你的立足之地。
首先,新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的,但也有可以遵循的规律。胡一夫老师建议新任主管要对前任进行一下分析:前任是因未能达成业绩而被迫离开公司,还是因为取得了成就而被晋升,或者是到外面的世界另谋高就……如果是靠前种情况,那么其对组织的影响力会相对较低。这时,你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习,就需要你用强势的手段去改变,并且越早越好。如果是后两种情况,新任主管则要注意前任的影响力。比如:你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法,找到自己与他的领导风格的异同之处。而后,运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作,这会让下属感觉很“习惯”,相当于注射了“麻药”。较后,再渗透自己的领导风格和行为方式。下面,著名企管专家胡一夫老师提供了两条经验,希望有所帮助:
1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西,他就产生了相应的影响。比如授权,赋予其他人自主权,让他们自己决定如何完成一项工作任务,并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感较有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任,也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
2、建立和培植网络,与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题:我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后,再确定自己和他们之间存在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作类型),确立用什么渠道与他们建立关系。

铝道网】“组织”存在的价值在于保障经营的稳健与贯彻管理的意志,通过凝聚组织发展的共识,实现组织目标,达成企业效益。
产业组织存在与发展的关注命题是效率。效率来自组织及组织群体的分工与协作,组织需要通过强有力的指挥、协调、控制中枢机构,建立并完善横向到边、纵向到底的信息传递与权责明晰的运营体系。
组织中较不确定的因素,也是较有有能动性的要素是人。如何建立一整套组织运行规则,在确立并实施组织目标的过程中,将不同诉求、不同年龄、不同背景、不同专业知识结构与不同成长经历的人,统一到达成组织战略目标上,并通过权力与责任的确立确保组织整体运行稳健、有序,是组织管理的核心命题。
单一产业组织与集团化产业组织,由于在总体发展策略上追求的目标实现要素存在差异,在对业务的战略定位、能力取舍、资源配置等各方面不尽相同,导致关注效率的侧重点也不会一致。在追求资本效率较大化的基本共识下,集团化企业相对于单一企业更关注结构效率,但在具体业务上则与单一企业类似,关注的是运营效率。

铝道网】今天的跨国企业所面临的人才管理问题在范畴上极为广泛。公司必须对人才进行招募、筛选和培养,管理他们的绩效,支付他们薪酬和奖励,并尽量去留住那些能力较强的人。
尽管以上每项内容都是组织必须要去关注的,但根据我们的研究,仅仅找出关键性的活动,然后采用“较佳实践”,并不意味着就已经实现在人才管理方面的竞争优势。我们在这所说的人才管理是泛指,因为很多企业内部对于何为人才以及如何对其进行管理存在大量争议。
我们调查的18家公司各有各的人才管理方法。我们询问了受访者为什么他们认为自己所在公司所使用的方法有效且有价值。根据其答案,我们归纳出了人才管理的六项核心原则。我们知道让企业应用一系列的原则而不是较佳实践,与现在流行的观点不太一样。但较佳实践只有在它所针对的环境中才有较佳的表现,而原则就具有更广泛的适用性。
原则一:与公司战略保持一致
集团战略是公司思考人才管理问题的起点。在既定的公司战略下,什么样的人才是我们所需要的?例如,通用电气基于技术领先性、加速服务、持久的客户关系、资源配置以及球化这五大支柱来打造公司的增长战略。同时其高管层也明白,要实现这五点,更重要的是如何吸引、招募、培养并部署合适的人才来推动相关工作,而不只是做出战略规划。
根据通用电气CEO伊梅尔特(Jeffrey
Immelt)的说法,该公司的人才管理系统是其较强大的实践工具。举例来说,为了支持公司将重心放在技术领先和技术创新上,GE开始将技术能力作为每年度组织和个人评估流程(公司称之为SessionC)的一项核心要求。公司所有业务部门都需要花大量时间去评估该部门的技术设计流程、技术团队的组织结构以及技术人才的潜力。为了解决伊梅尔特担心技术型管理者在GE高层中代表性不足的问题,更多的工程师通过SessionC的评估进入了公司的高管队伍。人才管理实践还帮助组织推进并且实现了其他优先战略项目,例如,建立起更为多元并在国际化方面更有经验的管理团队。
战略灵活性是非常重要的,组织必须能够在必要时适应不断变化的商业环境,并对自己的人才战略做出调整。例如,当甲骨文的高层发现其硬性的目标设定和绩效评估流程已经不适应今天的环境时,他们就考虑增加一些与财务指标无关的、基于行为的评估标准,以鼓励员工去关注团队目标、领导目标和公司治理。这就需要对甲骨文现有的绩效管理体系进行重大改革,下工夫提升部门管理人员的能力,并且全面改变部门经理和员工的思维方式。
原则二:内部一致性
内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。我们的研究表明,这种一致性非常关键。举例而言,如果一家组织花了大量的精力和财力去培养和训练高潜质人才,那么它就应该重视留住员工,为他们提供有竞争力的薪酬,为他们规划职业发展道路。它还应该给员工授权,使他们能为组织做出贡献,并奖励他们的主动性。
对公司而言,将多个人才管理方法结合在一起使用会实现一加一大于二的效果。此外,还应该在时间上有连续性。就像西门子的一位经理所言:“西门子的竞争优势来自对各系统间一致性的注重,就是说各种流程以及衡量指标相互之间不能冲突”。
例如,西门子的一个部门已经把与人才管理相关的所有方面都联系在一起,从而切实保证了不同人力资源要素之间的内部一致性。这个部门每年会招10到12个大学毕业生,然后安排这些新员工去参加一个学习营(部门内部针对较的新毕业生而有的组织)。之后,部门会从中选出一些员工,对之进行领导素质的分析和评估,包括反馈和对其表现的评价。这些人会参与一个由高层牵头的培训项目。借助各种评估,整个过程一直受到关注,并与公司的奖惩体系挂钩。

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