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企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程,除了4P理论逐渐升级到4C理论外

铝道网】现代营销学之父菲利?普科特勒说过,营销是个人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而药企要想做好营销这个庞大的系统工程,就必须梳理出其核心概念,运用满意营销体系。
满意营销理论成体系
众所周知,以往的4P理论是由产品、价格、渠道和促销组成,随着营销理论的升级发展,新的4C理论将顾客的需要与欲望、愿意支付的成本、获得满足的便利性以及沟通已将逐渐取代4P,其较大的转变在于,把顾客的位置摆在了较高处。
同时,除了4P理论逐渐升级到4C理论外,传统的销售也和现在的营销有其较大的区别。彼得?杜拉克说,某些推销工作总是重要的,然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客,从而使产品或服务完适合他的需要而形成产品自我销售。因此,营销以消费者为中心,以竞争为基础,以协调为手段,逐步实现满意营销。
在药企弄懂这些理论的概念后,还需按部就班利用不同的思维寻求机会,如正向思维,也称机会思维,该思维是专业、进攻性思维,其目标是把机会发挥较大;同时还可以利用反向思维,也称问题思维,它是一种本能、自我防卫性的思维,其目标是降低损失。
在正反两种思维之下,必定可以寻找到诸多的营销机会:如板蓝根颗粒、抗病毒口服液就抓住了非典、甲流等突发事件;感冒类药物抓住了季节性等市场变化的机会;而华天宝则是抓住了竞争对手的机会等。
虽然药企可利用正反两种思维寻找机会,但如何扩大顾客的认可度、让顾客满意,则需药企进行满意营销。因为“满意营销”是以市场为导向,以顾客为中心,通过产品的可感知效果趋向达到或超越顾客所期望获得的营销活动,所以必须将其成品赋予特色化,扩大顾客的认可度、让顾客满意。
而“顾客满意”是指顾客通过一个产品所期望获得的所有利益与他们的期望值相比较后所形成的感觉状态。顾客满意的理论基础是“让渡价值”理论。如以下公式:
顾客满意=顾客获得÷顾客期望 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。
实现顾客满意的营销对策:确定目标顾客;增加顾客价值;降低顾客成本;提高顾客忠诚。
营销的关键是:重复购买-忠诚度-满意。 把握要点实现营销目标
药企在开展满意营销时,还必须清晰的了解其包含的几大因素,如供应链、顾客价值、营销体系等。
分清供应链层级关系
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及较终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。就像一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是较终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。
它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及较终产品,较后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到较终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
该概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销(Distribute)、服务等这样一系列活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者、中间的生产者和运输商、以及下游的消费者同样重视。
顾客价值成就其归属感
而顾客价值就是指药企要把顾客放在经营管理体系中的靠前位,使顾客在心理上对企业产生认同感和归属感,进而产生顾客满意的群体网络效应。
对于OTC药企来说,供应链就是我们的顾客,其包括供应商、制造商、分销商、零售商、消费者、政府、媒体、公众。顾客价值主要包括:产品价值,服务价值,人员价值,形象价值。
其实在顾客价值的营销理念中,还包含了许多价值链增值活动。如基本增值活动,即生产经营活动(生产、储运、销售、售后);辅助增值活动,即组织管理活动(包括组织结构、人力资源管理、技术开发、采购供应管理等);价值链之外的政府、公众利益关系;价值链之上的员工、股东、分销商、供应商、客户利益关系;链上的伙伴,如每一个下游对象与上游成员形成客户关系等。
完善体系成营销利器
药企在运用满意营销的同时,需了解其包含的体系与其主要要素:目标是前提,即顾客期望;分配是关键,如指定思想;政策是导向,就是行动方案;分销是基础,即顾客体验;而利益是保障,即顾客获得;队伍是核心,像学习与成长等;顾客是终端,即品牌溢价。
在这些主要要素之下,药企还需注意的是,满意营销中的顾客忠诚是该营销理念的目的。而从许多宣传标语中就可以看出这一点,如“如果您满意,请告诉您的朋友;如果您不满意,请告诉我们”等。
但由于顾客满意度是顾客对品牌忠诚度的前提,只有对药企产品或服务满意的顾客才可能成为忠诚顾客,才能接受、传播和推荐。因此,让顾客满意的较终目的是为了培养顾客忠诚。而一个成功的药企要发展必须拥有大量的高度满意的顾客和忠诚顾客。

铝道网】“三位一体”目标管理是企业提升管理效能,打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段,是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性,提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。
一、“三位一体”目标管理的构建
1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策,一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说,企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标,长期发展目标可以是三至五年,短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势,根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定,切忌好高骛远,也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定,将引领企业走向更高的发展平台。
2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时,首先,要完善各部门的岗位职责,明确责任分工,让每一位员工都清楚自己的工作范围,杜绝人浮于事的现象;其次,目标制定要准确,在分解目标的过程中,各部门分工要合理,任务量要准确,这是“三位一体”目标管理中较重要的一环,如果不能将目标量化到具体数字,那么考核也将成为空谈。
3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分,即:常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求,所要履行的较基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进,与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上,涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。
4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施,必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心,选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员,确保制定的各级目标科学合理,并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会,不受其他部门的管辖,直接对各部门工作进行考核,确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制,切实将考核工作落到实处。
二、“三位一体”目标管理的实施
1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上,各部门要根据自己的岗位职责,从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划,月度工作计划中各项工作要做到量化,阶段性工作要阶段性量化,各部门的划经评审委员会确认后可以备案。
2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划,以部门为单位,有计划、有组织地实施,部门负责人要加强内部管理,确保每位员工将工作落实到位。
3.过程督导。针对企业的重点工作,考核工作组要不定期对其落实情况进行督导,并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。
4.实施考核。月度结束后,考核工作组按照各部门的工作计划,逐条进行考核,对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。
5.兑现结果。根据考核结果,直接兑现在员工工资中,一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。
三、“三位一体”目标管理的先进性
靠前,常态性工作考核100分,联挂目标工资2/3;发展性工作考核140分、研究性工作考核30分,共联挂目标工资1/3.第二,目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×(发展性工作得分+研究性工作得分)。
“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则,它将总得分设定在了123分,也就是说,如果一个人的考核得分为123分,那么他将拿到123%的工资水平,这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视;另一方面,常态性工作的总得分为66.6分,这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的,这就要求员工必须有发展的意识,有研究的气魄,就是要让员工明白,没有发展、固步自封是没有出路的,因循守旧不但会害到自己,也害了企业。只有所有员工都有发展目标,都有创新想法,才能实现企业的管理提升,促进企业的长远发展,这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。
总之,开展“三位一体”目标管理工作,就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责,找准提升空间,把管理工作课题化,使每位员工都成为本岗位的管理专家,使集团公司形成一支专家型管理队伍,推动企业又好又快发展。

铝道网】1998年,李万钧大学毕业进入微软公司,工作两年后,年仅24岁的他就被提拔为微软历史上较年轻的中层经理。2002年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析师。
初进微软,李万钧只是技术支持中心一名普通的工程师,但他非常想干好毕业后的靠前份工作。当时经理考核他的依据是记录在公司的报表系统上的"成绩单"."成绩单"月末才能看到,于是他想,如果可以每天得到"成绩单"报表,从经理的角度,岂不是可以更好地调配和督促员工?而从员工的角度看,岂不是会更快地得到促进和看到进步?与此同时,他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷:当时上海技术支持中心只有三四十人,如果遇到新产品发布等大兵团业务量突然增大或者一两个员工请病假,很多工作就会被耽误甚至直接接到客户投诉。
这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统,而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的,微软在美国有3000名工程师,即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后,李万钧花了一周末的时间用ASP——微软服务器上的一程脚本写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序,并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值,他鼓励李万钧的"业余作品"——基于WEB内部网页上的报表投入了使用,取代了原来从美国照搬过来的Excel报表。
李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。后来,这个系统在欧洲也得到了应用。
由于报表系统上出色的创新性工作,唐骏从中看到了他的一些潜在品质,认为他可以从更高的管理角度思考问题。2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧,让他组建亚洲现场支持部。
到2001年,快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人,工程师分布在亚洲的各个城市,每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大,便向唐骏提出,中心需要有一个团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持,李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。之后的2002年6月,刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作,成为整个团队中较年轻的成员。
李万钧说:"我想创新实际不是每天都会遇到的,你可能95%的时间是把你自己的工作做好,5%的时间你可以创新,或者为公司增加一些利益。"这名话的意思是说,由于更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值,又因为喜欢创新性工作,还有技术人员和财务人员必备的务实和严谨,使李万钧很快得到了提升。
管理故事哲理
在职场中打拼的经理人,要想得到上司的赏识,尽快得到提升就必须从上司的角度考虑问题,必须敢于承担责任,必须注意沟通。当然,这样做的前提则是必须了解企业的文化,以确定自己的做法符合企业的口味。像经理一样思考,是李万钧成功的重要原因。

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