首页新葡亰 › 目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提

目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提

铝道网】中国企业当下的球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势
在过去几十年的发展中,中国产生了一大批成功的企业,但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高,跨国公司正逐步向全球整合型企业转变,这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维,而必须走向全球化3.0,即整合全球资源,与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中,并购无疑是较受关注的一项。
明确自身商业模式,保证并购有的放矢
中国企业当下的全球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007年全球金融危机暴发之后,大量的欧美企业在市场上开始寻找买家,更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维,在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的,但在全球竞争的时代,中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者,单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争,势必难以建立持久的竞争优势。因此,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势。
在分析自身商业模式时,企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行:或是能强化目前的商业模式,或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识,简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域,就有可能遭受战略失败。
在这方面,美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年,福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名靠前的赫兹公司。1988年,通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权,该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年,克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司,又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量,但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车,并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车,以保持相对现代的汽车队伍,而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售,因为没有认清自身商业模式,上述汽车公司付出了相应的经济损失。
通过并购资源,建立可持续商业模式
想要实现可持续的竞争优势,建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境,在这种情况下,通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系,实现自身商业模式的强化或升级,从而建立可持续的商业模式。
事实上,在未来相当长的时期内,中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势,关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合,较终形成可持续的商业模式。
在这方面,万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国较早的乡镇企业之一,从“万向节”开始切入汽配市场,并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始,万向集团开始在全球整合资源,先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因:“我们在海外收购公司并非是简单的收购,实际上关系到国际资源的聚集。比如,我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司,因为它们拥有我们较缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨,而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国,在这里生产,同时继续在原处生产高附加值产品;因此,通过收购合并这些公司,我们降低了成本,提高了效率。”
发展真正可持续的商业模式,企业还要向基本竞争战略找出路
靠前,坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率,通过内部成本控制和流程改进,企业以较低成本建立自身规模,使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手,赢利更高的市场占有率或利润。
如米塔尔钢铁,其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元,但却收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力,米塔尔成为了钢铁巨头。
第二,采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段,建立用户对品牌的忠诚,因此,采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。
如中联重科并购CIFA(全球排名第三的混凝土机械生产厂商,在意大利占有60%的市场份额),中联首先取得了CIFA的研发能力,研发周期从15个月缩短到12个月;其次是深入了解了CIFA的工艺流程,提高中联本身的制造能力,提高中联产品的可靠性;第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。

铝道网】海尔集团作为国内的符号企业之一,一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况,可分为两类:2002年7月份以前,基本上以正面宣传为主,之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析,进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔营销体系
的营销体系是海尔的又一核心竞争力。主要体现于两个方面:一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理。
一、产品卖点的提炼及炒作
海尔通过建立卖点提炼的制度,使得人人关心产品的卖点提炼,而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会,参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员,从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度:品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点,由广告策划部进行审核,的方案在集团以及国范围内迅速推广,并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在卖点炒作及推广方面,海尔采用“集中优势资源于一点”的策略,对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作,配合现场促销活动、卖场布置等手段,使该卖点在较大范围内被消费者所熟知。
二、营销网络规划、建设及管理
在营销网络建设方面,海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力,海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点:集团在全国范围内设立11个销售事业部,每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司,工贸公司又设立若干区域,每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。
海尔的营销网络按照性质可以划分为5类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构,一方面可以使产品在终端展示的范围较大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比例,就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置,甚至具有一定的谈判优势,可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。
集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如,张瑞敏负责青岛靠前百胜的海尔电器的销售情况,空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中,在月度工资中进行兑现。通过这种方法,可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发,以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔企业文化
企业文化成海尔集团的双刃剑:一方面,企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展;另一方面,目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。
从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征,它分为3个层次:核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。
核心价值观存在于企业员工工作的方方面面,比如:工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例:员工一进入海尔园,马上就紧张起来,自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范:员工离开自己办公桌的时候,要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后,仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科,职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时,体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置,对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移,员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。
从上面的分析我们可以看出:管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外,另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下,对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、人才的加盟,员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足,在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下,这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团较近几年的中高层管理者相继离职的文化原因。

铝道网】销售过程的两个关键因素:数量与质量,目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来,希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素,就能使得销售的结果成为自然。确实,管理的关键就在于落实,如果只是提概念性的东西,不仅不会使管理变得简单有效,反而更加复杂化。那么,2Q如何做得更实更有效呢。
重申一下,无论是销售管理者还是销售人员,我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果,过程才应是我们的发力之处。那么,所谓2Q:数量与质量,就成了过程管理的两个核心因素,数量就是确保每天接待或拜访客户的数量要求;质量就是保证数量的有效性和推进性。
今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈,以使得在应用中更易落实和推进。
先来谈谈数量,就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准,否则寻找“高质客户”不是成功的法则,也许会成为“低标准”工作的借口,甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注,难以下沉,久之滋生浮躁;或是“一‘叶’障目”,只是盯住些许“高质客户”,而忘乎“数量”要求,一旦少数“高质客户”出现“意外”,结果是可想而知,而这种“意外”在销售工作中其实算是常事,当然“‘视野’越窄”也就越容易出“意外”;也或者“乐极而生悲”,因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等,得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。
数量的管理,具体来讲包含两个量,一是开源量,二是跟进量。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。
所谓“开源量”就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于,一是销售源的保障,即新准客户或经营客户的来源保证,使得销售力久持远;其次是可以实现销售的平均法则,让我们当下就能发现更为高质的准客户资源,选择面广、备用客户资源更多些。多些资源,我们的空间就更大些。所以,我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性,既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识,很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片,多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识,我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。
所谓“跟进量”,就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中,掌握目前有多少客户“进阶”了,清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理,比如可以以提交方案为命名,盘点好手上目前有多少已提交方案客户;或者更前些,以填写客户需求表为命名,盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户;也可以就以促成阶段为命名,盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时,通过与“开源量”比例分析,也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。
那么两个量化数据的关系是什么呢?如果一直关注前面的开源量,就会使得销售行为停留在面上,通常大家看到的工作量很大,销售人员很敬业很辛苦,却没有结果那就是“跟进量”关注不够。这个道理很浅显,职业的销售管理人都会用到“销售漏斗图”,对销售过程进行管控,但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”,仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”?就是像葫芦一样,中间有个细颈,如同销售过程的薄弱环节,它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的,但是因为没有关注和扩大“跟进量”,也许产品性能好、市场好,也许销售促成技术还是不错的,可惜都被“细颈”卡住,意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命,投入了大量的人力物力和时间,都被卡在这里了,而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据,看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。
所以,无论是哪一天或在某个阶段,在你的“帐簿”上,都要清楚地记载这两个数据,开源量和跟进量,并不断地关注他们的变化,并进行调适。当然如果再加上结局性的数据,那就是三个数据,它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前,我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了,那就是质量。
质量的管理,细分一下也同样包含着两个质,一是我们的质,一个是客户的质,这两个质都需要我们去关注,切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。
所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等,比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。同样一个客户,不同的企业和不同的销售人员,会出现两个截然不同的场面,前一个是“我们这里没有这个需要,你可以离开了”,而随后又会出现的场面是“你来得正好,我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了!”“那个客户根本就没有需求!”;却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的,我自己还需要再提升!”“我得换个策略,把它的需求经营出来!”。这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略,以获得更广的资源和平台,适应更快速和更新的客户;需要制定自我训练和培育计划,多给自己些空间,毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“不变就是变”的客观规律存在,所以我们不得不学会关注“我们的质”。
所谓“客户的质”当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳,当一提到客户的质,多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”,认为这些才是“有质量的客户”!事实上也没有错,有需求才应该是客户,但是我们只关注了片面的一点,那就是“显性需求”,而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题,就是会存在需求的客户。那么,这里的定位包含两个内容,一是企业本身产品的客户定位,必须清晰地让销售伙伴理解,那才是他们所要的客户,不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%,还有90%的需求客户是“隐性”的,我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。否则就会觉得市场很小客户很少,因为多数的客户还是靠我们经营出来的,这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定?那90%的客户我们是否也都能搞定呢?答案是否定的,为什么?这就是我们要关注的第二个定位,就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格,而这些风格会有一定的适应群体,反之也有些不适应的客户群体,他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”,而是把力量尽量投入“高效区”,再尽量争取“有效区”。
那么两个定位的锁定客户,就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见,很多的销售人员只关注产品的定位,只关注产品有没有市场、有多大市场,却没有考虑过“自己的质”有多大市场,忽略了自己的本身也有“定位”,就会出现低效能的销售行为。如果销售人员认为自己还行,而忘记了企业产品的客户定位,那就会出现“客情”搞得都不错,就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用,那么,产品的客户定位这个圈,销售人的客户定位一个圈,还有客户需求时间限一个圈,三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。
所以在将要拜访的客户名单中,需要关注定位把握的如何;在每次客户拜访中,要关注当次的沟通目标是否达到,相对销售流程是否进步阶了?速度如何,为什么?这些就是我们对质量的检查,如果出现了“否”,那就会影响结果。所以质量的管理,就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处,钱花在刀刃上”,就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。
以上便是今天所细谈的2Q:数量与质量,它们的管理构成了销售过程的管理,它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系,而非和的关系,所以两者必须保证协调性,不得偏颇。当在项目的开始阶段,销售人员可能很有力气冲击数量,但若“定位不好,质量不高”就会收效甚微,大家就保护不住自己的信心,乃至心灰意冷;当我们以为很熟悉业务,对客户的质比较有把握的时候,而忽视数量的要求,虽有业绩但却波动不定,也同样影响作业心态,对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好,我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升,乃至倍数超越

作者:匿名3440次浏览

作者:匿名5130次浏览

作者:匿名2640次浏览

转载本站文章请注明出处:澳门新葡亰游戏网址-8455下载app官方网站 http://www.longlivethehive.com/?p=138

上一篇:

下一篇:

相关文章