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做好品牌经营和服装设,构建起市、区、街道、社区、网格

铝道网】在从小喜欢裁缝的周成建看来,对服装行业来说几乎不存在核心技术,它的较大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建,在当年并没有想到,被他称为“虚拟经营”的服装公司的经营模式,和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想法归结为自己的“灵机一动”。
虚拟经营
这位脾气暴躁只有初中文化,当过农民,做过裁缝,搞过服装批发,不到20岁就开始创业的“温州式”企业家,现在喜欢做有文化况味的事情,他刚刚花费2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆。他现在的另一个身份,是浙江大学的EMBA.10年间,这家出挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣,部由国内200多家服装厂OME;公司本身也不卖衣服,而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这种“虚拟经营”模式,周成建已经做到了20亿元的销售额,要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌,这意味着单品价值不高,也就是意味着一年销售要近2000多万件套。
这和耐克等世界品牌运营商已经没有什么差别。 利丰的经验
而上个世纪80年代到90年代的香港经济,也因为经历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合,获得新的发展空间。
上个世纪70年代,现任利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教,他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位。兄弟俩被父亲召回香港振兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史较久的贸易公司之一。
冯国经开始倡导被他称作“分散生产”的经营方式。利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务,而把附加值较低的业务分配到其他地区进行,产品真正实现全球化。
冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使香港获得了新生,并使整个经济形势发生了转变。1979到1997年间,香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位。生产转移到内地后,服务业在香港GDP的比重占84%。
越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略过程。推动这一变化的是全球化的竞争格局。当公司只集中于核心业务而将其业务外包时,它们的成功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生的事。
管理型企业 服装行业是践行这一理论较成熟的行业之一。
在从小喜欢裁缝的周成建看来,对服装行业来说几乎不存在核心技术,它的较大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
这就像在亚洲金融危机时冯国经预言的那样,一种新的公司模式将会出现,那就是像利丰一样,专注核心业务并施行专业化管理的模式。
该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行,实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。

铝道网】宜昌市网格管理中心的工作人员在介绍宜昌社会管理综合信息化系统(2011年11月14日摄)。宜昌市按“街巷定界、规模适度、无缝覆盖、动态调整”原则,把121个社区细分为1110个“网格”,构建起市、区、街道、社区、网格“五级”管理体系。在很多地方,给孩子上户口是一件令人头疼的事情,各种各样的证明和没完没了的程序让人不胜其烦。
而在湖北宜昌,类似的事务正变得简单。一个新生命降临后,医院靠前时间将信息发至市人口信息系统,社区网格员根据自动生成的指令入户核查,进行出生证、户口等代办服务。
这是“网格化”管理给宜昌带来的新变化。一年多来,宜昌市追求“管理服务”向“服务管理”转变,不断改革创新,初步建立起将各种信息和资源融合一体,网格化管理、信息化支撑、程化服务的“一体三化”社会管理新体系。新华社记者肖艺九摄
新华网宜昌9月4日电(记者刘紫凌、李思远)在很多地方,给孩子上户口是一件令人头疼的事情,各种各样的证明和没完没了的程序让人不胜其烦。
而在湖北宜昌,类似的事务正变得简单。一个新生命降临后,医院靠前时间将信息发至市人口信息系统,社区网格员根据自动生成的指令入户核查,进行出生证、户口等代办服务。
这是“网格化”管理给宜昌带来的新变化。一年多来,宜昌市追求“管理服务”向“服务管理”转变,不断改革创新,初步建立起将各种信息和资源融合一体,网格化管理、信息化支撑、全程化服务的“一体三化”社会管理新体系。
网格中的城市
在宜昌网格监管中心的大屏幕上,鼠标轻轻一点,一个网格所辖各街道摄像头、照明系统、窨井盖、消火栓等设施的具体位置一览无余。
为什么网格会有如此神奇功能?
从技术角度而言,网格是利用互联网把地理上分布的各种资源连成一个逻辑整体,包括各类数据资源、信息资源等。就像多少台计算机连接成一个局域网,为用户提供一体化信息和应用服务,以消除资源“孤岛”,较充分地实现信息共享。
“就是将电子政务网络与部门、社区专网对接,实现资源共享。”宜昌网格监管中心主任丁晓艳向记者介绍。
宜昌市将全城划分为1110个网格,两到三百户一个网格,配备一名网格员。他们一部分来自政府职能部门的协管员转岗,有经验、有耐心;一部分来自社会招聘的年轻人,有文化、有热情。
网格员的基本任务是信息采集,每天至少3个小时在网格里巡查,及时采集信息并通过随身“社区E通”反馈到电子政务系统,采集信息包括人口、房屋、环境卫生、划生育、食品安全、劳动保障等。
这些信息在和原有信息比对后,剔除错误、过时的信息,将之与公安、工商、社保、卫生、房管等部门的专业信息汇总、关联,形成一个动态更新、联通共享、功能齐全的综合信息系统。这个“一体化”的信息平台,为创新社会管理,提高行政服务效率提供了有力支撑。
丁晓艳举例分析,传统管理模式力量分散,不能形成合力,尤其是对流动人口往往存在管理真空,“来得快,走得快,即使租房也不登记,造成管理不到位。”她说,而在一个两三百户的网格内,熟悉社情的网格员则有能力实施全面及时的登记掌控。

铝道网】战略营销是当今的主流营销思维。未来营销发展会有很多趋势,其中一个较重要的发展趋势就是从战略营销到模式营销的转变。战略营销是红海思维,而模式营销是蓝海思维。模式营销早已存在,只是理论滞后。模式营销的研究将成为主流。
战略营销的基本框架是先进行市场细分,然后确定目标市场、进行产品定位,再设计执行战略,包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略等。后来的研究对其进行了很多改进,主要是在4P理论的基础上变成5P、6P乃至nP,或转换成从消费者的角度或社会或关系的角度去看待营销问题的4C、4R等。营销理论至今还没有走出战略思维的框架。
什么是战略思维
战略思维是现代营销普遍的思维模式。战略思维具有以下特征:靠前,与竞争对手竞争同一目标顾客群体,战略相对于对手而存在;第二,以打败竞争对手获得垄断地位、占有更大的市场份额为目标。生产者和消费者、生产者和生产者之间玩的是零和游戏。定位的出现使竞争对手各自的产品有了一定的个性垄断,缓解了相互损害的同质竞争,获得了企业的利润空间,但定位仍然是锁定对手的战略思维而不是模式思维。战略思维还存在一些假设:一是同行竞争,饮料企业与饮料企业之间竞争,不会和生产打火机的企业竞争,即不同行业之间不竞争;二是产品的目标市场是单一的,一个产品只对应一个或一群顾客。战略营销认为,只有价格大于平均成本才能赢利,小于平均成本就会亏本。
什么是模式思维
模式思维具有以下特点:靠前,不以打败竞争对手为目标,甚至不去考虑竞争对手,也不以占有多大的市场份额为目标;第二,认为产品可以跨行业竞争,如饮料可以和打火机竞争,这在战略思维里不存在;第三,一个产品可以同时卖给不同的顾客群,目标顾客是多元的;第四,模式思维强调整合资源,尤其是通过整合第三方资源,创新价值和合作多赢;第五,价格小于平均成本可以盈利,甚至盈利更多。模式思维颠覆了战略思维的前提。
模式思维的渊源
不断把竞争对手变成合作者,达到共赢的模式思维,从古到今一直存在,并且是动态营销的主流。比如春秋战国时期,诸子百家都办私塾并且相互竞争,每个老师都收几个学生,老师的工资低,学生的学费高,学习的知识单一。后来有人出来整合:他对学生说,你们都来我这上课,我让更多的老师教你,收你更低的学费;然后又对私塾老师讲,你们都来我这上班,我给你们发更高的工资,而且你们现在只要上一门课。这样学生就可以有很多老师教授不同的知识,学生的知识增加了,学费也降低了。老师只要上一门课,研究深入了,工资比过去提高了,休息时间也增加了。这个用整合进行模式创新的机构就是学校,通过这种整合,它节省了大量的重复校舍重复管理等交易成本,达成了三方共赢。
几乎所有行业都是通过模式思维产生的。私塾相互竞争,通过整合产生了学校。有人放贷,有人借钱,放贷的人风险高,借钱的人利息高,就出现了银行作为第三方来整合资源提高效率。无论从个体受益角度还是从社会资源配置角度看,模式思维都要比战略思维好得多,但是我们的理论却没有对其进行很好的归纳总结。例如,当我们探讨麦当劳的时候,我们还是把它当成竞争思维,还在探讨它和肯德基怎么竞争的问题,而不是当做模式营销进行探讨研究。
我们现在来讲模式思维的趋势化,是因为理论研究落后于实践应用,当代营销把一个动态的模式思维的营销,把一个主流为蓝海的营销,描绘成了一种战略竞争的红海营销。营销理论应该把模式思维普遍化,使其超越战略思维,这对营销会有很大的推进,会在营销实践和理论研究中变成一种潮流。
模式思维的条件
任何一个行业和任何一种产品,都可以整合成模式营销,这有一定的条件,就是要能够引入第三方。首先,第三方和靠前方、第二方一定要有价值关联,整合多方在一个模式里面,多方之间都是要互利的。要互利就必须有价值关联,一方或者其他方愿意无偿的给你报酬是不可能的事情。所以,它的第二个条件就是创造一个新价值在参与方之间分配,较好是能够把一些竞争对手整合成自己的合作对象,然后一起把饼做大。
价值关联是模式思维的一个条件。比如说现在有五个厂家和八个顾客,这五个厂家分别卖给八个顾客,产品总共要有40次交易,如果每次的物流和交易成本是100元,总交易成本是4000元。假设现在有一个批发商作为第三方来整合厂家和顾客,厂家的产品都卖给批发商,需要交易五次,顾客只在批发商那里购买,需要交易八次,相乘变成相加,节省了27次交易,等于节省了2700元交易成本,这就创造了新价值。批发商把900元分给厂家,厂家愿意继续合作,因为不仅提高了价格还减少了交易次数;它又把900元分给顾客,让顾客下次还来购买,顾客也很愿意,不仅产品价格下降了,而且减少了购买次数。在除去保证厂家合作和顾客购买的1800元后,批发商自己还剩900元,有钱赚。这就是一个蓝海思维,每个参与方有价值关联且都受益。模式思维的另一个条件是规模,即价值关联度。比如两个厂家和两个顾客就很难出现第三方,两个厂家卖给两个顾客的交易只有四次,出现中间商的交易同样是四次,没有任何节省。
模式思维的发展过程
模式思维是在行业发展到一定程度后出现的。比如说快餐店,通过模式思维整合规模不断变大,发展到一定的时候,又会有一种新的行业形式来整合它们。整合不断出现,说明行业存在发展机会。快餐业在起点的时候是以战略思维为基础,是相互竞争的红海思维,但是很快它就会进入模式思维阶段,然后变成新的整合或者多方共赢的蓝海思维。随着模式思维不断出现,相互之间又会展开竞争,此时转为战略思维,但很快又会进入模式思维状态,战略思维和模式思维交替出现,但模式思维是主流,因为它存在着利润空间,总是会有人出来整合。
对于营销理论界,战略思维一直是主流。但对于营销实践,营销模式思维一直是主流,竞争思维一直是支流,它总是由红海到蓝海,由相互竞争的零和游戏到相互共赢的合作游戏,所以,模式思维是一种趋势。但即使是实践者,一旦懂得了模式思维的道理,商家就会主动采用模式营销,从竞争中看得到整合的机会存在,这是商家的眼光。
以Google为例,Google是典型的模式思维。我们上网去搜索信息,如果它为我们提供服务并收取费用,比如一百块钱一小时,假设有1000万人在线搜索,这时候它能够赚到的收益是10亿。但是,Google不收费了,而是免费提供搜索服务,结果有20亿人在线搜索,然后它把这20亿顾客资源卖给第三方,挣了1000亿。如果是竞争思维的话,是考虑怎样去打败另外的网络服务。Google是把出售搜索服务的模式转化成一种出售顾客的模式。传统企业很难达到这种规模和增长速度。这样的企业很多,如Facebook,几年就创造出几亿、几百亿甚至上千亿的资产,如果不是因为模式思维怎么可能做得到呢?
中国企业营销面临的问题及出路
运用模式思维能够把企业做得更大,并且所有参与方都受益,未来模式思维将会成为主流,因此希望中国企业一起来研究学习模式思维和整合思维,把所学到的理论与具体实际相结合,实现创新发展。对于营销发展趋势而言,世界都一样,而中国企业除了要面对的从战略思维到模式思维转变的问题,还有更为严峻的营销环境的问题。
从顾客角度看,我们整个社会缺乏诚信,食品安全和医疗安全事故不断,几乎没有哪个市场买卖行为不包含着风险。恶劣的市场环境和不合理的游戏规则让所有企业都陷入在生存和无尽的道德困境中挣扎的境地。以工程项目为例,比如企业要承包一个工程来做,但这个工程会层层承包,一直会到三包乃至四包,真正做工程的是较后一包的企业,较后一包拿到工程款的时候,扣除中间环节转包成本所剩无几,怎么办?企业就会偷工减料,克扣民工工资。如果不这么做,企业就会倒闭。还有过高的税收和费用让企业、尤其是中小企业难以为继。

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