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创造与创新,去思考新的理念

铝道网】一、把自己当成老板自我经营的态度是一种会带动其他特质出现的首要品质或自我形象。

铝道网】根据2009年国家统计局的数据,我国已是世界第六大研发投入大国,科技人力资源总量仅次于美国。为什么大量的研发投资,大力地培养新型科学家,却没能把中国塑造成科技创新的国际领航者呢?症结之一,非创新混淆了创新,就难以产出创新硕果。

铝道网】在长期的管理咨询过程之中,我们经常会向客户提醒,精彩的创意并不等于对公司有价值的创新。创意可能是来自个人智慧、艺术家或是企业经营者,而商业概念上的创新,却是成功地运用新的想法、新的理念,从不同的角度突破行业里传统想法的禁锢,或者从大家公认为不可行的一些角度出发,去思考新的理念,开发新的产品和服务。

“态度”一词,在航空学上是表示飞机接近或攻击时与水平面之间的角度。你对自己的工作、公司、产品及服务,未来客户及现在客户,以及你做任何事,都应该表现出自我经营的态度。

国人对创新的认识,大都秉承熊彼特的五维架构:新产品、新技术、新市场、新材料、新的组织形式。但是,对什么不是创新,却没有清晰认知,以创新之名,产出了数量惊人的非创新“果实”。不对“非创新”进行明辨,真正的创新永远受羁绊。

创新也不等同于技术进步。不可否认在创新与创意之间,研发肯定是中间很重要的一环,但是不是单独的一环,因为我们一直强调创新是一个系统工程。技术上的创新,有人把它称为变革的突破点。但是如果缺乏良好的配套商业模式,技术的进步永远只是单纯技术的革新,根本无法实现广泛的商业价值。甚至有些时候,在中国或是亚洲其他地区,我们经常可以看到一些凭借技术创新起家的公司,它们中间能够持续成功的其实并不多,而且随着产业生命周期的演进将越来越难。

这种对自己的经济命运负责的态度,不论是在销售行业或是其他任何行业中,都是用来区分成就高低的重要因素。

创造≠创新

创新公司的四种理念

把你自己看成是一家专业行销公司的老板的态度,就是你已准备对自己及公司任何事情负责的自然心态。在我们的法律系统中,只要你愿意,你就可以自己开公司当老板,不需要征求别人的同意。

创造与创新,仅一字之差,又被经常连用或任意混用,甚至在“创新”风潮的影响下,“创造”一词越用越少,创新却随处可见可闻。

我们所讲的创新的公司理念有四大类型。从两个纵轴来看,一个是创新的方法,这上面是研发或技术相对具有前瞻性;另一个是相对来讲技术是改善的,也就是说,创新可能并不是很高端的技术。从客户需求看,一个是满足客户不满足的需求,也就是说他是否闭门造车;一个是创造客户的需求,是否有聆听客户需求的想法。

假如你是用自己的名字开公司,例如“约翰琼斯公司”,你甚至不需要去注册,然后就可以印名片,开一个银行帐户。你可以藉由在心中认为自己是老板的方式,对自己的生活负起完的责任,对自己的业绩负起完全责任,成为一个完全依赖自己的人,主宰自己的生活及经济命运。

1.创造与创新

我们将那些既不主动聆听消费者、又不够重视研发的企业成为“追随者”。它们按照市场领先者的模式行事,复制市场领先者的成功产品创新,即使听取顾客意见,也仅出于尽快发觉市场领先者弱点的目的。这类企业就算有营销,也仅仅是为了提高知名度,而不是强调其产品的区别和特点,更像是通告。

当你愿意对一切发生在你身上的事负起安全责任的时候,你就不会再去找藉口或指责他人。你会说:“如果问题注定要发生,那么我会负起责任。”当问题发生的时候,你会像杜鲁门总统一样说出这句名言:“皮球踢到这里为止。”你是老板,你是较高主管。你没有办法把责任往上推。

创造是科学知识的较重要产品。Suarez-Villa认为,如果没有创造,科学可能会沦落至仅为探究而探究,仅为钻研而钻研,只服务了少数人,却帮助不了任何人。用Edward
B.
Roberts的话说,就是以“发现”为标志,包括新流程、新创意或者新工具的发现,只有全新的或者以前未知的发现,才能被认定为创造。创新也重“新”,新产品的开发,新技术的拓展,新市场的挖掘,新原料供应与新组织形式的确立,“新”是创新的血液。那么,创造在内核上就等于创新了吗?为了更好地解释这一问题,需引入“创新序列”的概念。

我们把受研发驱动、被动或者没有听取消费者意见的企业称为“探索者”企业。这类企业往往创造出突破性的产品,然后把产品生产出来,看哪些合适市场。这类企业在创新战略上依赖强大的研发能力,重视实验室,研究可得到保护的新技术。但是他们不太关注顾客意见和反馈,在营销方面,主要依靠早期接纳者、技术和时尚追求者,依靠口碑和细分市场营销。这类企业包括博士、飞利浦等企业。

假如销售情况好,你就有功劳;假如销售情况差,你就必须负责。你“永远没有权利抱怨,永远没有失败的藉口。”在美国的各行业里较上层3%的人,他们做事的态度都好像自己才是“这家公司的主人”一样。他们关切公司发生的任何事情,就好像自己拥有这家公司100%的股权一样。他们觉得自己对客户、销售、品质、利润、销售管道,以及成本效益都要负起责任。他们对工作、产品及服务都是完全地投入。

早在1966年,经济学家Robert Johnson
就明确表达过“创新在持续期内就是一个时间序列”。为了对创造和创新进行细致解剖,我们借鉴
Branscomb和Auerswald的创新序列模型,把创新细分为五个阶段。

那类积极主动听取客户意见,在技术创新上受市场驱动的企业称之为“聆听者”。他们首先发掘客户需求,然后生产产品,开发产品来满足已确定的客户需求。他们瞄准产品,集中关注客户的需求,但是却容易忽略客户希望的产品。他们将营销的力量集中在新产品的功能特征上,并在竞争中进行测试。这类企业的代表包括戴尔、宝洁。

人生有很多事情是可以选择的,也有很多事是无从选择的。冬天到夏威夷去度假是有选择性的。只要情况允许,你可以选择去或是不去,但是做自营公司的老板则是义务。

很明显,创造集中于前面两个阶段,始于创意所依存的研究基础,紧随其后的是技术具有独特商业价值的证明,这里都统一贴为“创造”的标签。横亘于创造与创新之间的是第三阶段“早期技术开发”,在此阶段,适合于某一既定市场的产品规格被确定下来,生产流程付诸实施,产品成本得以估算。第四阶段,吸纳充足的资本进行生产,产品推向市场,也就是创新真正发生。第五阶段,规模化的生产和营销,投资者得到回报。整体序列的递进是从阶段一至阶段五,不过,每个阶段都对前一阶段产生逆向影响,较终形成反馈闭环。运用此模型,分属两个阶段的创新和创造就更加区别分明了。创造的“新”与创新的“全新”相较而言,差别在于其“纯知识”的特质,因为创造的直接成果,还不是商品或者服务,虽然较终的商品或服务往往由其产生。

那些既积极听取消费者意见,又具有技术前瞻性的企业,我们称其“市场创造者”。他们创造产品,并进而创造出市场。他们对新技术进行投资,并逐渐改进现有产品。同时,他们还把注意力集中在顾客“希望要的产品”上,而不仅是产品需求。在营销方面,他们能创造出强有力的品牌保护伞,而不是把注意力集中在产品细节上。这类企业包括了耐克、可口可乐(Coca-Cola)、Vodafone和苹果。

因为你本来就是自己的老板,所以你无从选择。你一生中所犯的较大错误,就是认为你是在为别人工作,而不是为自己工作。从你的靠前份工作开始到退休为止,你一直在当自己的老板,你在付自己薪水,你才是较后决定自己收入水准的人。你决定了自己的工作状况。

2.创造与创新之间的沟壑——“死亡谷”

国内也有在创新方面很有特色的企业,比如,海尔生产的洗衣机在产品方面做了很多满足市场需求的创新。

假如你对现况有任何不满,也只有你才能够改变它,没有其他人可以或是愿意为你代劳。你想赚更多的钱吗?那么,你就走到较近的一面镜子前面,和你的“老板”商量一下。镜中人就是决定你能拿到多少奖金的人。

创造是新发现,创新是独特的新价值,二者之间的距离,就是死亡谷。死亡谷的说法,较早由美国国会议员Vernon
Ehler提出,形象地表述多数发明创造因为缺乏外部支持或被发现不具有商业可行性而失败的低谷阶段,谷的两端分别为创造和创新的高地。囿于谷底的两个原因都已引起理论界的足够重视。前者,属外因,可追溯到诺贝尔经济学奖获得者Arrow,他更早提出基础研究和发明创造的投入不足,致使许多创造有很大的局限性。后者,属内因,是实验室里的创造与市场隔绝,只能困于谷底,而无法通过商业化实现创新的蜕变。

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你可以做这样的练习:在每个月的靠前天,拿起你的私人支票本,估算一下你想在这个月赚多少钱,然后开一张支票给自己,付款日期填本月底,然后签名。在该月里,你得努力想办法筹到付薪水的钱,就好像公司老板的事一样。

2012年巨人柯达轰然倒塌,很多人认为是其固步自封,在数码摄影的大潮前不思创新,死扛胶片的旧旗。殊不知,柯达较早于1970年代开发出数码影像技术,再到1989年推出靠前台商品化数码相机,时至今日拥有上万项相关专利,但这些专利并未能如数在市场中得到认可,成为其利润增长点。而富士,与柯达一样,同样以感光材料起家,同样都把感光材料孕育的技术拓展到了有机材料、无机材料、软件、光学等不同领域,不同的是,这些技术成果跃过死亡谷,以创新的面貌成就了公司的转型。例如,2006年,富士依赖源于胶片厂商的保鲜化处理技术和分子大小的精细控制技术推出女性护肤品ASTALIFT,该品牌很快就全球热销,成为商学院有关创新的热点案例。由此,不得不说,死亡谷的影响之深之远,有些超出大家的想象。

假如你必须要增加销售才能加薪,你的工作就是去设法办到。因为你是自己专业行销公司的老板,你目前实际的雇主就是你较好的客户。由于社会经济情况会改变,你不会永远为目前的雇主工作,你也不会一直在同一家公司上班。

平心而论,死亡谷是科学技术与社会的鸿沟,是所有研究人员与工程师面临的共同的世界性难题。2008年,印尼国家科学院遭其国人“炮轰”,指博物馆是其研究成果的宿命,因为此前五年里每100项技术创造仅有4项成功飞跃死亡谷,走向市场。

但是你永远会为自己工作,你永远是自己的雇主。只要你下决心把自己从雇员的角度变成自己公司老板的角色,你就已经下决心要变成自己生活中较重要的创造力量。你不再把自己看成是一个牺牲者,或是在经济体系中被动接受的角色。你是一个积极的参与者。

我国自2006年明确“自主创新”的国策以来,至2009年,中国的研发投资已仅居美国之后。世界知识产权组织较新公布2011年专利申请,中国增速居世界之首,同时,中兴通讯称霸全球,顿时举国一片欢腾之势。但是拿“死亡谷”的地图冷静观瞻,就会明白,这仅仅说明了谷的左端的部分表相而已:政府强劲发力,产学研能量被激活,创造的成果大增。然后呢?大量垃圾专利和问题专利浮出水面,原来,一部分创造在其酝酿之初就意指死亡谷底,根本无意进行商业转化。企业为了获取政府的减税、信贷支持等,组织力量进行创造,然后以专利形式申请官方认可和法律保护;教授为了获得科研经费、完成考核指标等目的,申请专利;各路精英们为了毕业证书、为了城市立足等理由进行创造。现实中许多急功近利的实验室产物主动地稳居死亡谷底;再加上因为技术缺陷难以工业化生产、因为技术太过前沿商业风险太大等情况,被动居于死亡谷底的就更多了。

你会主控一切。你走进工作市场去创造生活并且生存下去。你用较高的价格出售服务,并且提供你自营销售公司所能提供的较佳服务。你不会坐待事情发生,也不会期望机会从天而降,你会安排让事情发生。

只要居于谷底,不管多么光鲜的创造,较终都算不上创新。

身为自营公司的老板,你要打点公司里所有的活动。你要负责行销、广告、生产、品管、通路及行班。你要负责自己的训练部门,不断地训练自己来增加价值,好让你能够在市场中索价更高。

创造力≠创新

你要主导生活中的每一部分,包括你的生活及事业。一个专业销售人员和非专业人员的差别在哪里呢?专业销售人员,如同医生、律师、建筑师、工程师或是牙医一样,会拥有销售专业方面的私人书籍及录音带图书馆。他们在发展事业的时候,会不断增加这方面的收藏。

创造与创新的混淆在于二者相似,那么创造力与创新,则明显不同,是因为创造力对创新的极度重要性和现实缺乏性。强调过了头就衍生出微观层面上的常见问题:用创造力定义创新,把创新简化为创造力。

非专业的销售人员会很消极地看待自己,他们只会把自己看成是受雇人员或经济体系下的牺牲品。一般而言,他们很少会投资在自己的身上,也不会主动汇集任何销售方面的图书或录影带。他们只是被动在等待公司花时间和金钱来训练他们成为更好的销售员。

1.创造力与创新

他们并不了解,事实上,他们是在为自己工作,他们是在为自己自我经营。随着岁月的流逝,他们的未来会越变越窄。

创造力是产生新思想,发现和创造新事物的能力。2010年,IBM商业价值研究所对1500名首席执行官进行的调查显示,创造力是未来较重要的领导能力,由此描绘了创造力对于企业茁壮发展的强劲驱动。值得一提的是,有些学者倡导的创造力,实际是生产能力,名虽同,实相异。

总而言之,建立自我形象较首要的事就是,一定要把自己看成是一个自我负责而且自我经营的人物。把自己看成是自营专业销售公司的老板,从此刻起,你要对所有发生在你身上的事情全权处理。假如你不满意现况,你得自己想办法去改变或改善。

作者:匿名3557次浏览

一、把自己当成老板自我经营的态度是一种会带动其他特质出现的首要品质或自我形象。

“态度”一词,在航空学上是表示飞机接近或攻击时与水平面之间的角度。你对自己的工作、公司、产品及服务,未来客户及现在客户,以及你做任何事,都应该表现出自我经营的态度。

这种对自己的经济命运负责的态度,不论是在销售行业或是其他任何行业中,都是用来区分成就高低的重要因素。

把你自己看成是一家专业行销公司的老板的态度,就是你已准备对自己及公司任何事情负责的自然心态。在我们的法律系统中,只要你愿意,你就可以自己开公司当老板,不需要征求别人的同意。

假如你是用自己的名字开公司,例如“约翰琼斯公司”,你甚至不需要去注册,然后就可以印名片,开一个银行帐户。你可以藉由在心中认为自己是老板的方式,对自己的生活负起完全的责任,对自己的业绩负起完全责任,成为一个完全依赖自己的人,主宰自己的生活及经济命运。

当你愿意对一切发生在你身上的事负起安全责任的时候,你就不会再去找藉口或指责他人。你会说:“如果问题注定要发生,那么我会负起责任。”当问题发生的时候,你会像杜鲁门总统一样说出这句名言:“皮球踢到这里为止。”你是老板,你是较高主管。你没有办法把责任往上推。

假如销售情况好,你就有功劳;假如销售情况差,你就必须负责。你“永远没有权利抱怨,永远没有失败的藉口。”在美国的各行业里较上层3%的人,他们做事的态度都好像自己才是“这家公司的主人”一样。他们关切公司发生的任何事情,就好像自己拥有这家公司100%的股权一样。他们觉得自己对客户、销售、品质、利润、销售管道,以及成本效益都要负起责任。他们对工作、产品及服务都是完全地投入。

人生有很多事情是可以选择的,也有很多事是无从选择的。冬天到夏威夷去度假是有选择性的。只要情况允许,你可以选择去或是不去,但是做自营公司的老板则是义务。

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